（一）忽略战略一致性很多现代企业的预算只关注短期的财务指标，忽略了企业长期竞争优势相关指标，比如新产品的开发，新设备的投入，产品质量与服务，人力资源等等。在预算编制、评价和考核过程中忽视了客户价值链、供应商价值链和内部价值链的关于企业长期竞争优势的信息，在整个过程中没有重点分析竞争对手的价值链。企业预算管理应包含财务指标和非财务指标，从企业价值链着手，逐步提升长期竞争优势。

　　（二）成本核算不精确很多企业成本核算不够精确，导致预算不够严谨。还有很多企业没有将成本管理延伸到企业产品研发前段，对预算中新产品的成本估算不够精准。由于成本核算不够精准，在预算管理中往往产生预算松弛，不利于预算最后考核。例如，有的企业对销售的绩效考核指标包含销售收入，销售毛利等，如果成本核算不准确，单位产品的销售毛利就不准确，那么很难做好预算评价和相关考核工作。如产品BOM不准确，很难预测物料采购总量，不利于采购价格谈判。

　　（三）忽视信息化系统建立目前很多企业的编制预算的工具还是EXCEL，用EXCEL进行手工编制，不能对预算进行精细化编制，比如采购预算，在多产品的状态下，EXCEL很难完成精细化核算。EXCEL虽然能显示预算编辑逻辑，但是不利于数据共享和职能部门之间协调，不能形成有效的数据共享平台。利用EXCEL来管理预算，不利于应对复杂的外部环境，不能形成快速、有效的信息反馈机制。也不利于信息在管理层之间有效、完整、及时传递，不利于管理层及时做出正确的决策，不能有效的应对企业内外部经营环境的变化。

　　（四）预算文化建立不足，内控缺失虽然预算管理已在很多企业内实施，但是很多企业认为预算会花费大量人力、资源去实施，很多企业都流于应付编制工作，没有认识到预算对实现企业战略的重要性。也有些企业管理层预算管理能力不强，将企业预算简单的认同为财务预算，忽略了非财务方面的预算管理，不利于企业战略实现。也有些企业没有相应的预算控制制度，预算流于形式，只有预算编制，没有预算评价和绩效考核，预算管理没有相应的预算权威性。

　　三、基于方针管理的预算管理

　　基于方针管理的预算管理，首先从企业战略高度出发，保证预算目标与企业长期目标一致，方针管理的重要课题，可以指导企业预算管理。方针管理的目标和方案展开，可以指导企业在预算管理过程中，重点突出各职能部门需要重点解决的问题，包括财务的和非财务的，比如成本核算方法的改进，实现成本核算的精细化；某个产品成本的改善，适应产品市场竞争的需求，并有助于提高预算评价的权威性。PDCA循环可以确保预算相关信息在管理层的有效传递，通过定期的经营分析会议，持续改善，实现企业的长期竞争优势。方针管理的领导亲临现场，可以在企业各层级传递预算管理的重要性，促使预算管理文化的建立。

　　四、案例分析

　　HIM公司是一家电梯部件制造商，主要产品有货梯ODM，电梯配件和扶梯桁架，从2012年开始实施基于方针管理的预算管理。方针管理是一种战略驱动的管理工具，HIM公司的愿景是“创造活泼、开放，创新的工作环境，让员工以HIM为荣”，使命是“追求卓越，创造价值，让HIM成为客户首选供应商”，战略目标是“2016年成为全球最大的货梯/扶梯桁架供应商，货梯发运4500台，桁架14000台”。

　　（一）HIM预算管理模式HIM采用的是参与式预算管理，一般会在上一年度的6月到9月，先由管理层分析出公司下年度重点课题，并由总经理发布，然后分解各个职能部门目标和方法，各职能部门开始编制年度预算，并分解部门目标到每个人，汇总预算数据后，再提报管理层审核。如有修改，通过沟通和协调，再次确定各职能部门目标和个人绩效目标，经管理层审议后再正式下发.总经理年度方针，即总体年度预算目标确定后，各职能部门要分解总经理目标，并逐级分解到个别员工。比如HIM台量目标，包含了新产品开发、新客户拓展和老客户保持等指标细项年度预算正式下发后，各部门即着手按预算方案执行，按月汇总各部门预算结果，并定期举行公司管理层经营分析会议，由总经理牵头对营运结果和对各部门方针进行诊断，并根据最新的内、外部经营环境的变化，做出滚动预算，图1表示的是HIM公司预算管理框架图。