业务流程改造的首要环节是员工思想观念的改造，要在员工中树立以客户为中心的工作理念。以客户为中心，这类口号并不新鲜，但是要真正转变为员工的工作理念，时时刻刻体现在各项具体业务中，就并不那么容易了。长期以来，营业部员工都是以经纪业务链条中的某项业务为中心，业务流程和岗位划分得相当细。一个员工只要做好岗位业务就符合要求了。对员工来说，以客户为中心就是做好本职工作。至于本职工作以外的客户资源开发和维护，那就与己无干了。客户资源的开发和管理是一项弹性极大的工作，很难标准化，员工必须时时刻刻盯住客户、关注客户、主动了解需求并及时调整工作。目前之所以普遍采取经纪人来承担这项工作，就在于这项工作有很大的弹性。

　　以客户为中心，还要牵涉到以什么样的客户为中心。客户的种类多种多样，必须要根据客户对经营的贡献度，以及客户类型提供差别性服务。服务资源也是有限的，必须要优化配置。

　　以客户为中心，还要关注以客户的什么方面为中心。营业部的客户是从事证券投资活动的客户，客户的最终目的是资产保值和增值。这是客户的核心需求。一切服务必须以客户资产的保值增值为核心。一些营业部将大量资金用在硬件设备上，有的过多关注对客户的生活服务。这虽然也是以客户为中心，但是服务的重点抓偏了。

　　要进行营业部业务流程再造必须要理清新业务流程的核心环节。营业部新的业务流程起码要包括四个层面的工作：第一层面是最前端的市场营销和客户开发工作，核心职能是引来增量客户。这是直接面对市场、争夺客户资源的工作，是营业部能否取胜的关键；第二层面是对客户资源的维护和管理工作，核心任务是对存量客户的服务，这是业务流程中的核心环节；第三层面是客户资源管理系统和咨询信息平台的维护工作。系统的总体维护需要依靠总公司和有关职能部门，但是营业部要做好衔接工作。这个层面工作的核心职能是为经纪人提供优质高效的工作平台；第四层面是经纪代理业务的具体操作环节。这是传统层面的工作，要尽量压缩。四个层面的工作流程要相互衔接，形成一个完整的客户资源开发和管理业务流程。

　　为适应业务流程再造，营业部要进行人员的重新配置。这点难度最大。按照新的业务流程，营业部原有人员要进行重新配置，大量从事具体业务的员工要转变成客户开发和服务人员。这种转变对很多员工来说是脱胎换骨式的。部分员工难以适应这种转变，将最终被淘汰。

　　业务流程再造是营业部职能转变的关键。没有业务流程的再造，一切其他改革的制度构架就不存在。业务流程再造一定要和人员观念更新以及岗位职能调整结合在一起，否则一切流程再造都只能流于形式。

　　3如何合理使用定价策略？

　　实行浮动佣金制，意味着经纪业务的价格放开。只要放开了价格，定价就必然成为重要的竞争手段。打不打价格战都只是相对的。长期以来，营业部习惯于固定佣金制度，现在被授予定价权，反倒不知道该怎样使用了。在定价策略的制定上总体要遵循以下原则？

　　第一，要根据营销目标，采取不同的定价策略。吸纳增量客户和维护存量客户所运用的定价策略应有所区别。

　　第二，要根据营业部所处的市场环境实行不同的定价策略。市场环境主要包括两方面因素：一是区域和文化特征所决定的投资者素质和行为特征；二是区域内市场竞争的状况。不同市场环境下，营业部交易量、收入和成本总额、收入结构、成本结构、客户结构差别很大，必须针对区域市场竞争格局和投资者对价格的敏感度实行差别定价。例如，一些中小城镇就那么一两家营业部，或独家垄断，或寡头垄断，价格竞争不那么激烈，定价就可以适度高一些。

　　第三，要对附加服务的质量实行差别定价。浮动佣金制实施以后，咨询业务和经纪业务分离将成为一种必然趋势，单纯的经纪代理业务收费和咨询服务业务的收费要区别开来。从趋势看，经纪业务的佣金收入将逐步转化各种费用收入。佣金收入受市场交投活跃程度太大，收入极不稳定。美国证券公司都强调经纪业务以费用收入为主，包括股票投资咨询费用、综合理财费用等。我们也要开始将佣金和费用分开，不要打包在一起，要让客户养成享受服务必须要付费的习惯。