绩效管理不是：

　　·简单的任务管理;

　　·评价表;

　　·寻找员工的错处，记员工的黑帐;

　　·人力资源部的工作;

　　·经理对员工做某事;

　　·迫使员工更好或更努力工作的棍棒;

　　·只在绩效低下时使用;

　　·一年一次的填表工作;

　　·绩效考核;

　　·对事不对人;

　　绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

　　·期望员工完成的工作目标。

　　·员工的工作对公司实现目标的影响。

　　·以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

　　·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

　　·工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

　　·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

　　实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

　　绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”

　　绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

　　绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

　　通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了.

　　作者：不详