随着市场经济的发展，很多科研单位采用矩阵化项目管理模式。按照项目管理要求组建团队，编制流程，监控进程，控制经费，修订计划，规避风险，保证项目顺利验收。项目进展良好需要依赖于人员积极和稳定，绩效管理方法的选择与运用尤为重要。虽然绩效管理方法很多，适用于矩阵化项目管理的绩效管理方法却还在不断探索。

传统的绩效管理主要有以下几个特点。

　　一是绩效目标的制定不够科学，职工在制定目标时参与不够。绩效目标是自上而下的，这种顶层设计的优点就是领导可以统筹大局，有利于提高工作成效。缺点是基层职工只能被动接受，没有主动性，无法将工作计划分解到各个部门或者每个人，而且标准有时候过高有时候过低，对于执行方在执行起来都是很不利的。

　　二是绩效管理往往关注结果，不注重过程管理。绩效管理的过程管理非常重要。传统的绩效管理只是注重绩效考核，绩效考核在绩效管理中属于“事后评价”，是一个相对静态的数据，而绩效管理追求的是全过程的动态管理，不是最后对是否完成既定目标给予一个简单的评价就够了，而是在过程中互相沟通、互相协作，为如何圆满完成这个目标而努力。

　　三是绩效考核形式单一，考核内容设置不合理。目前仍没有一个专门针对科研人员的绩效考核标准，在事业单位里，基本上都是采用“德、能、勤、绩”这种考核模式定出标准。这种考核方式主观性太强且没有关键的考核指标，往往会因为私下关系好、单位人缘好而得到高分，或者对某位有特殊情况的职工进行照顾而给他打高分。这就违背了绩效管理的本意，绩效管理本来就是看重成绩和效益，而把人情放在一边的科学的现代化管理方法。

　　四是绩效反馈缺失，绩效管理无法形成闭环。大部分科研单位的绩效考核自实行以来，虽然在考核内容和考核方式上有所改进，但始终没有进行过绩效反馈，也就是每次考核之后，针对考核的问题，没有在上级与下级之间进行过有效的沟通。

　　绩效反馈是管理者与被管理者进行沟通的一个平台，被管理者可以更加清楚地知道自己在工作中的表现，继续发扬好的一面，改进不好的一面。管理者可以在沟通中，了解被管理者的想法，制定更適合团队的绩效目标，并在工作中较大限度的发掘员工的潜力，以求高效的工作成绩。

　　3.2矩阵式项目管理绩效管理方法

　　为适应矩阵式项目管理的需要，赋予项目负责人足够的绩效权力，充分调动参与室的主观能动性，将绩效管理过程透明化，鼓励全员参与考核，经过探索采用基于挣值法的矩阵化式绩效管理法。

　　这种管理需要界定项目边界，划分项目类型，明确项目管理形式，确定项目年度系数，计算项目绩效价值，之后给出绩效兑现方法。基于挣值法的矩阵化绩效管理的操作方式如下。

　　3.2.1确定各项目参与室绩效份额

　　每年年初部主任根据战略发展需要和年度重点工作任务清单，确定每个专项应得绩效系数，专项主管负责人根据专项系数给出各项目系数，各项目负责人根据项目系数给出参与室系数，各室主任统计本室参与所有项目的系数，并根据参与项目任务数给出个人系数。对于年内新立项的专项集或项目，由决策层商讨在预留系数中根据影响因子给出专项集或项目系数，再由各级管理层进行分解，最终得出到个人承担任务系数。项目绩效基数由人事部门根据工资总额年初测算，在年底进行核算，这样研究人员可以测算出年底赚得到的绩效份额。

　　具体步骤，第一步，确定各专项在本单位总绩效中的百分比。部主任和各专项负责人签订绩效任务书;第二步，专项负责人根据专项中各项目预计人年数，工作重要性和权重比，确定本专项中各项目绩效份额，专项负责人和项目负责人签字绩效任务书;第三步，项目负责人根据各参与室在本项目预计人年数，工作重要性和权重比确定项目参与室的绩效百分比，项目负责人和项目参与室主任签订绩效任务书。

　　3.2.2加强过程管理

　　通过对各级监控节点的设置和考核，对项目承担人员和组织的任务形成分层管理和闭环管理，促进项目各级任务的按时完成。例如，项目一级监控节点，实现对项目负责人的考核，主审人对考核任务进行考核评价，专项负责人确认考核结果;项目二级监控节点，实现对项目任务承担室的考核，项目负责人对任务完成情况进行评价;室级任务考核节点，实现对室级任务负责人和专业组的考核，室级任务主审人评价考核结果;员工活动考核节点，实现对专业组员工完成任务绩效考核。