另一点是，绩效压力必须传导到了公司的每一层才适合用末位淘汰。如果公司内部的绩效压力只是传导到了高层或者部门领导这一层，那么末位淘汰的目标就不明确了—这种情况下团队内部大家对自己的职责都不明确，或者互相推诿，很难判定谁要被淘汰。

　　还有要看企业的文化是否适合。比如国内有一些传统的公司存在倾向于保护老员工的氛围，那就不适合用末位淘汰制。一般来说，末位淘汰这个制度出来后，必须要让末端的每一个员工都接受才能够完全推行，这是需要持续沟通过程的。

　　此外，企业要推行末位淘汰的制度，必须配套有科学合理的绩效评估体系和运作体系作为支撑，也需要培训、招聘等各项后援机制的支持。

C：不同公司之间采用的末位淘汰制度差别大吗?

　　W：末位淘汰作为公司绩效管理中非常细节的一项制度，不同公司之间不会有太大的差异。存在差异的一般在以下三个方面：

　　其一是每个等级所赋予的百分比。如果优秀档的比例高于淘汰档，说明公司在执行末位淘汰上的态度比较缓和，更倾向于以先进带动后进，这也是大部分公司常用的方式。而采用优秀档与淘汰档比例相同，甚至淘汰档比例更高的公司，则可能是处于强势改革的阶段，正在进行大幅度的人员调整。

　　另一个是对“末位”的强制程度，比如一家公司设定了5%的末位淘汰率，但是在执行的时候并不是强制每次都要选出5%的员工进入淘汰名单的。也有一些公司是会强制优秀档，这是一种让大家把焦点集中在优秀的同事身上的方法。

　　而不同公司对“淘汰”的概念定义也会不同，传统意义上的淘汰是与末位员工解约，但现在更强调“末位优化”的概念，给末位员工提供培训或者调换岗位的机会。

末位淘汰制利弊分析：

　　作为一种有效的激励机制，末位淘汰制主要包括以下三点：

　　1.它可以激励员工积极竞争，争取进步。当“最后淘汰”在一个企业或者一个团队中进行的时候，最后一个人会面临这样的压力，为了避免被淘汰，员工会更加努力。

　　2.它可以提高企业或团队的绩效，提高工作质量。如果每个人都加倍努力，他会做更多的工作，创造更多的成就，不断创造好的结果。

　　3.可以直接简单的优化团队，淘汰最后一个人不是孤立的行为，而是同时保留和奖励那些合格和优秀的员工，把位置让给比被淘汰者更优秀的新员工。

　　当然，末位淘汰制也有其消极的一面，“末位淘汰”的标准是“末位淘汰”，而不是能力，这个标准和正确的淘汰在职人员的标准有很大的不同。在职人员不符合岗位要求，即不称职、不胜任岗位工作，才会被淘汰，所以，如果“末位淘汰”的标准不全面，不合理，很容易出现意想不到的负面后果。比如最后一个人有能力有资格，或者全部都有能力有资格，而这些有能力有资格的人因为不合理的标准而被淘汰，这是不公平的，有损个人尊严的，也是太残忍的，可能导致企业或者团队的不稳定。