(二)发展能力分析。

　　通过使用全成本核算的分析方法，可以方便看到医院的收支能力，进而通过分析医院在现有资源的情况下，医院将来的收支情况，是否会发生亏损，给医院带来负债，如有这种现象发生的迹象，应该马上着手采取措施，在问题发生前予以解决。通过了解收支能力，还可以为医院未来的规划做铺垫，如当前盈余较多，可以试着扩大规模，引进全新的技术等，为医院的未来发展保驾护航。

　　(三)费用管理效果分析。

　　全成本核算的运用可以清楚的了解医院成本产出的方向，像水、电等一些可控因素，就该制定一些守则，不同科室分配根据科室的自身特点分配不同的额度，如果有结余的科室应该予以奖励，如有超出的科室应该采取相当的惩罚措施。达到每个人都在以节约医院的资源为己任，长时间发展下去，就会养成节约医院的资源的习惯。

五、医院全成本核算后的绩效管理的实施

　　基于以上三大点的分析，我们能够发现，构建医院全成本核算的绩效管理模式非常必要，它能够为我国医院建立良好的内部控制环境，保障医院各项工作有条不紊的进行，下面针对其具体实施进行分析。

　　(一)建立科学合理的成本分摊方法

　　1.科室成本的分摊通常按照受益原则进行，即等级相互平等的科室不涉及分摊费用的问题。科室一般分为纯后援支持类科室、贴近后援类科室、贴近一线科室、一线科室，由此费用的分摊一般可以划分为三个步骤，第一步，是将纯后援支持类科室的费用向贴近后援类、贴近一线的科室和一线科室分摊，决定分摊多少的因素可以考虑被分摊科室人员比例，被分摊科室内部的服务量，被分摊科室的工作量，被分摊科室贴近一线的程度等。第二步，是将贴近后援类科室的成本向贴近一线类的科室进行分摊，分摊的因素可考虑被分摊科室人员的多少和被分摊科室人员的工作量等。第三步，是将贴近一线类科室的成本向一线类类科室进行分摊，分摊因素可考虑被分摊科室人员的工作量、科室的业务收入、科室的面积、科室所占用得资产等。最后通过分摊形成一个门诊科室和住院科室两大类科室的新的全成本。

　　2.明确成本归集。一些可以找到费用明确发生在哪个科室的，可以直接记进那个科室，存在一些不能够明确发生在哪个科室或者几个科室同时发生的费用应当平均计入科室。可以直接计入科室的有人员医疗风投金，本科室的固定资产的折旧等费用，像一些自然因素如水就应该平均到每个科室。

　　3.合理分摊成本。在医院，因为物理属性的不同，可以将这里包括的科室分为直接科室即直接为病人服务的科室和间接科室即间接为病人服务的科室，如供应室、行政后勤科室等。虽然间接服务科室并没有直接服务于病人，但是他通过对直接服务科室的服务进而来表现存在的价值，虽然没有直接科室存在的重要性大，但是其存在还是很有价值的，如果没有间接服务科室对直接服务科室的支撑，那么直接服务科室也不一定会长久存活下去。总而言之，就是应该将间接服务科室产生的费用分摊到直接服务科室上一部分。

　　(二)建立全成本核算分析体系

　　1.全面分析:调查分析医院的整体收入、费用和利润情况，同时分析门诊和住院处这两大机构的各自收入情况和支出的费用情况，分析出其中占有大比例的部分，对于费用支出较大的部分采取措施减少费用支出。

　　2.科室分析:通过对不同科室的分析，查出亏损科室和盈余科室，分析亏损科室的亏损程度，分出层次，哪些是待改进哪些是需要重点改进的。对于重点改进的科室，分析其产生亏损的原因，抓住导致亏损的重要因素，加以分析，采取措施，予以改正。做到一次性根除。

　　3.诊次成本、床次成本、本量利分析。

　　4.收入、成本、收益的比较、构成、趋势分析。医院的全成本核算在新财务制度的前提下是势在必行的，它是一个复杂的却又综合性的方式。从之前的事后成本控制转换到事前分析、事中监督、事后总结的另外一种核算方式。这样做，加强了医院的资产的全面性，保证资产的合理损耗和折旧，使医院的原有资产配置发挥到最大的效果，同时也节约了成本。

　　(三)实行两级管理、两级负责制

　　所谓两级就是医院作为整体为一级，科室作为医院中的一部分为一级。首先，医院作为最高的一级，制定一定的绩效奖惩办法，下发到各个科室，督促各个科室达成考核指标。然后，科室作为第二级，把整个科室的绩效指标下发到个人，使每个人都在为本科室的绩效在努力，不能只把绩效分配在员工中，作为科室主任，以及科室中的领导应该分担着最大份额的绩效考核，同时把科室绩效的完成情况做为重点指标考核科室的各个领导。一级配合一级，一级督促一级，良好的完成各项指标，为医院的良好发展做贡献。