五、认为绩效管理是人力资源部和主管的事情，不需要员工参与

　　要走出这个误区，我们有必要对人力资源部、主管和员工三者在绩效管理工作中所担当的角色进行更深入的了解。绩效管理工作将组织的目标有效地分解到了员工和团队中，员工是组织目标最终的完成者。员工绩效的提高意味着组织目标的实现。可以说，员工参与、配合、支持的程度是绩效管理工作成败的关键。我们知道，绩效管理包括四个环节的工作，各环节的工作都需要员工的参与。在绩效计划环节，员工要参与制定并承诺绩效计划;在绩效实施与管理过程中，员工需要与主管保持持续沟通;在绩效评估时，员工首先要进行自我评估;在反馈面谈环节，员工需与主管共同完成绩效反馈面谈并协商绩效改进计划。人力资源部在绩效管理中是组织者和领导者，负责制定考核原则、方针和政策，组织协调各部门的考核工作。主管则是通过开放的、持续的沟通，帮助员工按照预定的绩效计划开展工作，并对遇到的问题予以及时解决，以保证工作目标的实现。主管还要对员工的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息，以保证绩效评估结果的客观和公正。应该说，在绩效管理工作中，员工、人力资源部和主管都有各自的角色任务，缺一不可。只有三方面通力配合，才能使绩效管理工作达到预期效果。

六、重战术轻战略

　　绩效管理体系是从企业愿景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个“平台”。事实上，绩效管理体系具有战略性的特点。有的企业却希望它在实践中解决管理过程的许多细节问题，发现一个问题解决一个问题，却没有认识到每一个问题之间都是有关联的，而且解决它们首先需要寻找根源。因此，绩效管理不会提供解决这些细节问题的方法或技巧，只能就问题的根源，提出解决的思路并不断改进，可以说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。