所以在个人薪酬体系这个问题上，永远不可能有标准答案。薪酬与感知及价值观紧密相系，很多冲突也缘于此。为了绩效，我们对薪酬体系进行诊断与再造。通常，因薪酬系统设计不良引起的困扰有以下几种：

　　(1)不知何时能调薪、晋升、员工看不到未来；
　　(2)到底何时调薪酬?何时晋升职等?为什么在遇到调薪时，有的人调薪酬，有的人调职等；
　　(3)是否只有升任职才能获得较高的薪酬；
　　(4)虽然奖金、工资都不错，但员工仍报怨薪酬偏低，担心“奖金”不知哪天会不见了；
　　(5)主管穷于应付薪酬体系产生的问题，影响了本身的核心业务工作；
　　综合以上困扰，我们对薪酬体系的诊断可以从以下方面着手：
　　(1)是否有规范的薪酬计划；
　　(2)薪酬结构与水平的确定是否符合内、外公平及员工个人公平；
　　(3)是否确保每个员工都能了解薪酬计划的基本内容；
　　(4)薪酬计划是否考虑了员工的反馈意见；
　　(5)薪酬计划是否考虑了现实可行与未来的调整空间。
　　对每个子项目下面又可以根据本组织所在的具体发展阶段、规模、员工规模、产品竞争状况、人才市场供需情况以及资本市场状况等细化为若干具体要求。通过诊断了解和分析组织薪酬体系方面存在的问题，提出有效地解决办法，恢复和改善薪酬体系的功能与效能。

　　三、薪酬体系的再造思路

　　为了能适应新的世界竞争，企业必须摒弃已成惯例的薪酬模式设计方法，在薪酬体系诊断的基础上，对原有薪酬体系进行重新思考并彻底改革，构建适应内外环境变化的新的薪酬理念；以人为本，重新设计组织的薪酬要素、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬增长等，即进行一场薪酬再造运动，塑造一个“留才的经营环境”。

　　认清组织的薪酬理念，确定组织的薪酬政策。每个组织都有其薪酬理念。薪酬理念能让人了解整个组织薪酬的主要大方向。例如：如果薪酬理念如下为“高附加价值的员工，是公司的最大资产；畅通薪酬升迁通道，用人唯才；塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境；使企业弘扬国际、实现员工、企业与客户均满意。”

　　根据上述薪酬理念便可制定如下薪酬政策：能力主义；资格认证；管理职与专业职并重；工作轮调与管理职任期制；高素质、高效能、高待遇。能力主义是指以能力为导向，在公平的原则下，员工凭为组织贡献的实绩获得相应的薪酬。资格认证是指为使通道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，展现个人实力，取得资格认证，作为担当更高一层工作的条件。管理职与专业职并重指组织要塑造专业职与管理职并重的环境，使担任专业职者受尊重、礼遇，并享有应有的福利，使员工破除升任管理职才有出路的观念；工作轮调是指为使组织活性化，并实施人才培育，一般职要充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。高素质、高效能、高待遇是指终身学习并发挥所长的人，中组织的高素质；做对事情(效能)比单纯把事情做好更重要；有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。

　　四、设计新的薪酬体系改进方案，并进行评估。

　　设计新的薪酬体系改进方案包括：外界或同行起薪水准；决定自己公司薪酬政策；主管薪酬；年终奖金；调薪政策；升迁、工作调动与薪酬的关系；各种补贴的确定；薪酬上限的观念；福利体系；将以上有关薪酬系统，整理成公司内部的规章体系等。同时要对改进方案的可行性与可靠性进行相应的评估。

　　制定与薪酬改进方案相配套的组织结构、配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的薪酬体系再造方案。
　　组织实施与持续改善。在发展日益加快的时代，组织总是不断面临的挑战，这就需要薪酬体系再造方案不断进行改进，以适应新形势的需要。

薪酬体系再造既是体系的重建，也是组织的重建。组织的任何变革都要受组织内人的文化价值观的制约，并且引起组织文化价值纲的变革。组织文化作为组织管理思想、行为规范、文化价值纲的总和，必然随着体系的重建而变更，亦即体系的重建与文化重建总是相辅相承、相伴而行的。