探索高校行政管理人员潜能开发途径的论文

　　一、高校行政管理人员潜能开发的内在机理

　　开发潜能作为一种组织行为，其在微观层面影响管理组织的作用机理，是在组织目标既定的前提下，通过改变管理方式与人力资源结构来影响特定组织或人员的组织管理活动，从而引导和促进组织或人员进行管理创新和提高效能，实现人力资源的有效配臵。其实质是双重激励：既诱导个人行为符合组织机构的管理目标，又能够满足个人增进自身利益的愿望和要求。具体而言，潜能开发对促进高校行政管理人员能力提升的作用机理主要有五个方面：

　　1.通过岗位匹配机制，实现高校人力资源有效配臵。管理学之父泰勒指出，人具有不同的天赋和才能，只要工作合适，都能成为第一流的工人。由此可见，个人与岗位相互匹配是潜能开发的重要机制，通过岗位匹配机制实现开发潜能的理想效果。高校可根据岗位匹配机理，按照每个岗位的需要，制定特定的工作要求、绩效目标，明确应具备相应的才能与工作回报，形成职责与要求相挂钩、绩效与利益相统一的工作目标管理体系。其目的在于增强高校组织对行政管理人员的吸引力，促进其提高工作效能、业绩，达到对岗位的适应度和满意度，从而实现高校人力资源科学、合理、有效配臵，促进行政管理人员潜能开发，增强高校组织活力。

　　2.运用二八法则机制，促进高校管理运行效率提高。二八法则就是运用马克思主义的重点论和两点论原理，通过抓重点、促整体，抓先进、带落后，促进组织机构整体人员的潜能开发。高校可通过抓好20%的少数业务骨干、工作骨干力量的管理，形成示范带动效应，再以20%的少数业务骨干、工作骨干力量带动80%的多数力量，从而提高管理组织效率；通过抓关键人员、关键环节、关键岗位，集中力量、重点突破，促进人力结构调整和管理方式转变，提高高校管理运行效率。

　　3.实行动态管理机制，增强高校管理工作活力。管理心理学中有一个著名的鲶鱼效应，说明了人员流动的必要性和重要性，运用到管理组织中则是动态管理机制。动态管理有助于促进人员流动，增强人员的紧迫感和责任感，激发进取心和创造力。高校可采取岗位轮换、择优上岗、绩效评价、末位淘汰等动态管理机制，促进人员的科学、合理流动。通过岗位轮换机制，形成行政管理人员之间的横向流动、纵向流动，增强其对工作的新鲜感、使命感、满足感，促进工作经验、方法的交流，提高业务工作水平；通过岗位竞聘、择优上岗机制，有助于激发行政管理人员的干劲和潜力，使高校组织增添活力，产生开放性的系统结构；通过绩效评价、末位淘汰等机制，增强行政管理人员的工作责任感和紧迫感，激发群体成员的活力和竞争意识，从而提高工作绩效。

　　4.采取奖励激励机制，激发高校管理人员创造力。高校在行政管理人员使用过程中要引入奖励激励机制，包括职位晋升、绩效奖励、工作补贴、荣誉表彰、进修与培训等激励手段具有引导性、可操作性、效果直接明显等特征，从而可以在一定程度上满足个人自身利益，激发其工作的积极性和创造力，促进潜能开发。职位晋升可通过公开竞聘、择优上岗等方式，对政治坚定、能力突出、作风优良的管理人才给予提拔使用，打通其职业上升通道，增强自身认同感和工作成就感；绩效奖励、工作补贴可通过对行政管理人员工作考核评价，对达到绩效目标或工作要求的给予奖励或补贴，调动其工作积极性；荣誉表彰主要是通过对在工作上做出突出贡献的给予一定的物质或精神鼓励，发挥典型示范作用，带动和引导行政管理人员发挥潜能，提高业务工作水平；业务进修与培训可通过选择工作骨干，有目的、有重点地予以栽培、扶持，进一步促进其潜能开发培养。

　　5.利用互相增补机制，提升高校组织整体执行力。管理学上有一个一加一大于二的效应理论，即指事物的内部结构是否合理，将影响其整体功能的发挥。结构合理，能产生整体大于部分之和的功效；结构不合理，其整体功效可能会小于结构各部分功能之和。因而，高校行政管理人员的潜能开发，也应该进行合理的组织配臵。即根据行政管理人员各方面素质的差异，按照互相增补机制的要求，进行功能定位、合理搭配、统筹协调，形成人员智能的互补增强、工作才能的异质互补协作的内部结构和谐运行格局，达到扬长避短、优势互补、功能叠加的效应，从而整合团队力量，发挥整体优势。