（二）以风险导向为基点

　　风险管理成为组织管理的关键所在。存货的交易数量庞大，存货项目的种类繁多，存货计价方法多样化，业务复杂，涉及环节较多，占资产比重大，存货放置地点不同，实物控制不便。由于存货的这些特点，增加了存货管理中的风险。风险点就是企业日常经营的控制点。企业对存货面临的各种风险，收集相关信息，采用定量与定性相结合的方法，进行识别；对识别的风险采用科学的方法进行分析，确定主要风险点，风险点就是企业日常经营的控制点；对分析出的重点控制风险，结合企业的具体情况，确定应对策略。

　　（三）充分考虑企业具体情况

　　内部控制涉及范围大，内容多，人员多，应充分考虑企业的具体情况，制定出切实可行的存货内控制度。针对关键控制点可根据企业实际情况，设置相应岗位，建立岗位责任制，确保不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督。

　　（四）理清关键控制点

　　企业存货涉及多个环节，多个部门，对存货业务运用流程图法，列表法等进行全面梳理，理清各个环节，找出关键控制点，与风险评估与应对相结合，设计出存货内部控制。存货关键控制点主要有采购，验收，仓储，发出，盘点。采购环节关键控制点主要有采购计划，请购，确定供应商，订立采购合同，供应过程管理。验收环节关键控制点主要有验收标准，验收程序，验收记录。仓储环节关键控制点主要有设立存放区域，保管方法，接触存货人员授权，建立台账，信息化系统。发出环节关键控制点主要有领用审批，消耗定额，销售单，存货计价。盘点环节关键控制点主要有盘点流程，盘点方法，盘点报告。

　　三、具体设计措施

　　（一）采购环节

　　生产计划部门可根据销售预测、库存情况，制订采购计划，经过审批后，严格执行。由存货具体使用人提出申请，填制请购单，计划内的采购，严格按照计划进度由采购部执行，对于零星物资，经部门主管审批，财务部门同意后，由采购部直接执行，对于紧急需求可办理特批手续执行。采购部门根据收到的请购单，编制订购单，并连续编号。企业评估小组对供应商进行评估，评估时可从信誉、质量、价格、供货能力、经营状况进行，确定供应商名单，建立供应商信息库，建立长期合作关系，争取价格及付款方面的优惠，不可由采购部门、请购部门直接确定。对重大采购项目企业可采用公开招投标的形式进行。根据批准的订购单，及时与符合条件的供应商签订符合国家法规的采购合同，对签订的重大采购合同，要组织技术、财务、法律相关人员共同参与评审。采购合同履行过程中，采取跟踪制度，获取供货质量、价格、及时性、出现异议的解决信息，对供应商适时评估，完善供应商信息库。