第五，突发性危机。这是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，造成巨大损失的危机。如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都属这类危机。

　　三、企业成功化解危机的案例

　　企业能正确面对危机，妥善处理，不仅能化解危机，甚至还能将其转化成商机，是个值得深思的问题。对比登陆中国的洋品牌的危机意识，跨国公司的危机管理系统比我们要健全得多。

　　2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血压、脑充血、会导致血管收缩。接到信息，康泰克立即停止生产，成立危机小组负责危机期间各种内外信息的制作和发布，同时生产小组负责策划生产不含PPA的新康泰克产品。随后，新康泰克在市场上大获成功，康泰克以胜利的姿态度过危机。

　　1993年百事可乐也曾陷入一场灾难。美国每个角落都在传说，百事可乐产品发现了注射器和针头。一时间，许多终端经销商将百事可乐纷纷下架。百事可乐公司在第一时间采取了及时、迅速、果断的危机应对措施：通过新闻界向投诉的消费者道歉，感谢她对百事可乐的信任，并给予她一笔可观的奖金;邀请消费者参观生产线，使其确信百事可乐质量可靠性;买下美国电视、广播等黄金时间进行反复辟谣宣传，并播放罐装生产线及生产流程录像;百事可乐公司与美国食品与药物管理局合作，由该局出面揭穿此事件是诈骗案，澄清事实。由于百事可乐公司迅速有效的一系列措施，其声誉很快得到恢复，并且在这之后公众对其产品更加信赖。

　　类似的危机事件还发生在20世纪80年代。泰诺曾面临一场几乎灭顶之灾的“中毒事件”危机。有报道称：芝加哥地区有人因服用泰诺而死于氰中毒，死亡人数更是从最初的3人增至25人，后演变成2000人(实际为7人)。事件爆发后，泰诺94%的服药者拒绝服用此药。医院、药店纷纷撤销泰诺。面对这一危机，泰诺7人危机管理委员会迅速展开了一系列措施，才得以挽回局面：在全国范围内立即收回泰诺止痛胶囊产品;真诚地与新闻媒体沟通，传播真实消息，其中包括对企业有利的消息和不利的消息;积极配合美国医药管理局的调查，在5天内对产品进行抽检，公布检查结果;为泰诺止痛药设计防污染新式包装，以美国政府发布新的包装规定为契机，重登舞台。由于公司在泰诺事件发生后的第一时间采取了一系列快而有力的危机公关，在随后的一年时间内，泰诺产品再次占据了市场的领先地位，赢得了受众的信任。

　　战场上没有常胜的将军，商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇危机的可能。如何建立一个有效的危机管理体系，使企业顺利度过危机得到发展甚至反败为胜，对于任何一个企业来说至关重要。

　　四、企业危机处理对策

　　企业在营销发展过程中，随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机，这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度，缩小危机的影响范围，从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业，都将危机管理作为企业管理的核心内容之一，并且都建立有比较完善的危机管理机制，并在此基础上发展和增强危机管理的能力。危机管理已经成为企业管理的重要一环，并且成为企业的一个普遍的生存和发展法则。

　　从广泛意义上说，危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到如下方面：移转或缩减危机的来源、范围和影响;提高危机事前管理的地位;改进危机的事中管理;完善修复管理，从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

　　危机处理无非“疏”、“堵”、“沉默”3种对策。不论是哪种对策，危机处理者首先必须及时发现危机爆发点，并控制好爆发点，为危机处理留出余地，为改进工作留出时间，给“亡羊补牢”提供机会。发现和控制爆发点，关键在于敏感、迅速和平时资源积累。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌，保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络、穷尽列举所有危机。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层和萌芽状态，避免火势蔓延、减少损失和处理成本。