3.6加强培养优秀的'项目管理队伍

　　项目管理队伍是由项目高层管理者、中层管理者、基层管理者、职能管理者、项目经理和操作层人员等组成，之所以应当重视项目管理队伍，是因为管理层不仅是相应的项目管理执行者，同时也是这一层次的决策者，决策者的水平直接影响到企业的未来，更直接影响到项目的成功与失败。企业造就一支优秀的项目管理队伍的前提是提高企业员工的素质，技能的培养固然重要，项目的系统化思想更需要逐步建立并扎根于各级管理者的头脑中。企业应当建立培训规划，规划的重点是对高层管理人员项目管理理念的培养，培养一支优秀项目管理队伍的过程也是一个“项目”，管理层的支持同样发挥着重要作用，甚至决定着该“项目”的成败。

　　3.7采用4D模型技术进行管理创新

　　4D模型是在3D模型基础上，附加时间因素，将模型的形成过程以动态的3D方式表现出来。4D模型技术应用于建筑施工领域，是以建筑物的3D模型为基础，以施工进度计划为时间因素，将工程的进展形象地展现出来，形成动态的建造过程模拟。4D模型不仅仅是一种可视的媒介，使用户可以看到建筑物施工过程的图形模拟，而且能对整个计划过程进行自动优化和控制。4D模型建立建筑物建造过程中各结构构件之间、施工工序与结构构件之间、结构与材料之间、施工工序与场地布置之间等诸多复杂的依存或继承关系，研究其动态变化规律以及对施工效率或结构安全的影响，动态模拟相应的变化过程，最终实现优化控制和相应的资源管理。

　　4.结束语

　　综上，工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标(工期、质量、费用)，也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义所在。

浅谈工程项目管理论文4

　　一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

　　近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

　　首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

　　其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

　　第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

　　二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。

　　当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

　　为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。