3.2执行阶段

　　按照已制定的实施方案和进度计划，具体落实到各职能部门和人员，并按照各种资源的配置要求，采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按进度计划完成。甲方项目管理者的关键工作是沟通协调，做好冲突管理。安置房项目建设会受到各类干扰因素的影响，会涉及到成百上千个单位、企业及个人，依据具体情况、冲突的种类及与谁冲突，这些方法被证明是有效的[2]：正视（或协作）、妥协、缓和（或和解）、强制（或对抗）、退出（或规避）。安置房项目甲方进度管理中，较为常用的方法是正视（或协作），在实践中更多地体现在协调上，针对矛盾各方，消除它们之间的不一致和冲突，使系统结构均衡，使项目实施过程顺利。

　　3.3检查阶段

　　甲方项目管理人员需要对进度计划执行情况进行跟踪检查，着重收集以下进度数据：实际完成时间、持续时间、实物工程量、已完工程价值量、工程形象进度等。在此基础上进行实际进度与计划进度的比较，利用简单项目管理软件即可进行横道图比较法、前锋线比较法。以此为依据进行偏差分析，常见的进度拖延原因有：工期及相关计划的失误；环境条件的变化；实施管理过程中的失误等。当出现进度偏差的工作为关键工作时，必须采取相应的调整措施；如果出现进度偏差的工作是非关键工作，则需要根据进度偏差值与该工作总时差和自由时差的关系进一步分析。

　　3.4处置阶段

　　处置阶段的主要工作包括：针对进度偏差的原因，采取纠偏措施，进行阶段性或者项目的后评价，总结经验教训，推动下一个PDCA循环。当项目出现偏差时，我们有四种处置方法可供选择[3]：忽略偏差；采取纠正措施使项目回到原目标上来；修改计划；完全取消项目。笔者在实践中常采用以下纠偏措施：（1）申报阶段：高位协调，积极坚持“早谋划、早明确、早启动”机制，建立联席会议制，遵循“特事特办、急事急办、手续照办”的原则。（2）设计阶段：扎口管理，建立点对点的信息传导机制，设置信息关门制度，后续工作以截止时间前提供的书面资料为准，杜绝无休止的返工。（3）招标阶段：针对招标文件质量不高导致延误，按照合同进行处罚并约谈法人，对于服务质量高的招标代理机构给予经济奖励。（4）施工阶段：确保进度计划具有合理性和可操作性，对各级计划的责任人进行交底，设立问责制和奖惩制度；建立样板引路制度，规范施工工艺和流程；做好沟通协调工作，落实项目例会制度。定期进行总结，改进项目的工作状况及管理状况，团队间互相借鉴学习。

　　4结束语

　　甲方项目管理者通过运用PDCA循环的管理方法，在安置房项目生命周期各个阶段内进行有效的进度管理，确保项目能按照计划竣工交付。

　　参考文献：

　　[1]褚春超.工程项目进度管理方法与应用研究[D].[硕士学位论文].天津:天津大学管理学院,20xx

　　[2]哈罗德科兹纳.项目管理计划、进度和控制的系统方法[M].第11版.杨爱华等译.北京:电子工业出版社,20xx.313-315.

　　[3]詹姆斯刘易斯（JamesP.Lewis）.项目计划、进度与控制[M].第5版

项目进度管理论文2

　　摘要：土木工程本身是一项既重要又复杂的一项工作，在实际的管理工作当中又存在诸多需要解决的问题，仍需我们去积极地探求解决的方法。所以，相关的建设单位应该遵循国家的相关规定，不断地优化自身的管理体系以及开展科学合理的组织项目施工，与此同时还要注意提高工程的质量和进度。本文主要从土木项目的施工进度以及施工质量两个方面进行了具体的阐述。

　　关键词：土木工程；施工进度；施工质量管理

　　由于土木工程项目管理自身的特殊性以及牵扯到的内容较为广泛，需要对项目管理体系提前进行分析从而达到完善现有管理体系。除此之外，还要运用整体化、科学化、系统化统筹兼顾的管理方案，对于细枝末节的管理也要引起足够的重视，项目当中存在的问题一定要及时处理以确保土木工程能够顺利进行，同时，也要做好工程的质量以及进度工作以此来提升施工单位的竞争力，从而促进建筑行业的健康可持续发展。

　　一、土木工程项目施工管理的定义