1。2找准切入点，在对比分析上花气力

　　绩效考评和薪酬管理作为业务经营的“指挥棒”和“风向标”，旨在传导总行的经营理念和战略意图，应具有延续性和一致性，然而由于指标体系庞杂、传导链条过长等因素，基层行在实际执行中存在很大的差异性。因此，寻找差异性，多维度开展深度对比分析，以评价考评政策传导有效性、经营计划科学性及考核挂钩适当性是开展绩效考评与薪酬管理审计的切入点。在本次审计调查中，审计人员围绕“三性”和银监会“四个严禁”及总分行相关要求，进行上下、纵向、横向、内外等多层次、多维度对比分析。一是开展上下对比。比较总行、分行、支行管理要求、指标体系、经营计划、计价标准的变化。二是开展纵向对比。比较同一机构不同年度的重要指标、数据的波动。三是开展横向对比。比较同层级行间经营业绩、考评模式、管理方式的差异。四是开展内外对比。比较当地先进同业绩效考评与薪酬管理的政策、方式和方法。在对比分析的基础上，重点关注了风险合规指标的权重设置、加码幅度较高的经营计划、成本收益不匹配的产品计价等，点面结合，分析异常变化的因素，找出存在的问题，为审计人员有针对性地提出审计建议提供了充分的依据。

　　1。3把握支撑点，在问卷访谈上做文章

　　绩效考评和薪酬管理审计涉及面广，单纯依靠查阅账表资料、数据分析等传统手段，不可能全面、高效地开展现场审计，而问卷调查和重点访谈具有直接性、灵活性、典型性和代表性等特点，可以作为绩效考评和薪酬管理审计的重要方法。在本次审计调查中，审计人员紧扣方案，从一级分行、二级分行、支行、网点四个层面开展了75人次的访谈工作。此外，还自行设计中层干部及员工两个层级的调查问卷，共计收回89份。一方面扎实开展重点座谈，在省市分行层面访谈了解其与上级行绩效考评与薪酬管理政策对接情况及其对支行的管理要求，支行网点层面主要访谈了解其对上级行政策的贯彻落实情况；另一方面创新开展问卷调查，设计简明、针对性强的问卷，随机抽取员工代表进行调查，了解员工对绩效考评与薪酬管理相关政策的了解程度、认同程度和满意程度。通过访谈和问卷调查，审计人员掌握了综合绩效考评指标庞杂、部分经营计划下达不切实际、考核政策传导不到位、考核结果不够真实、考核与薪酬挂钩不够合理及工资管理透明度不高等大量情况。

　　1。4捕捉存疑点，在真实性审核上动脑筋

　　尽管真实性审核只是绩效考评与薪酬管理审计的一种验证手段，但却是这项审计工作的一大抓手。考评结果是否真实，直接关系到经营决策和经营计划下达的科学性。因此，绩效考评和薪酬管理审计要以验证考评结果真实性为工作重点。考评结果是否真实，不能仅凭访谈了解，也不能仅靠指标数据的.对比分析，必须依据非现场线索和访谈问卷线索，深入到部门、到网点、到科目、到账户、到产品等进行实地现场核查认证。在本次审计调查中，审计人员做到了将总行下发的非现场线索和访谈获取的疑点信息及前期检查发现的问题三个方面有机结合，以核实绩效考评数据的真实性。一是结合总行下发的非现场线索表，核实存款波动、电子渠道交易、以贷转存等11张非现场线索表的业务真实性。二是结合访谈获取的信息，新编中间业务收入核算不真实及电子渠道分流率不真实两个非现场审计方法，通过现场核实验证，收到明显效果。三是结合前期各类检查成果，对影响绩效考评和薪酬发放的问题进行归纳、梳理和分析，统计为完成考核任务形成的虚假数据。通过对真实性审核，发现分行部分经营网点仍存在存款冲时点、错误提取拨备影响利润、中间业务收入不实、电子渠道分流率虚假等问题。

　　1。5聚力关键点，在审计建议上求实效

　　绩效考评和薪酬管理审计作为一项管理审计，为战略决策提供服务是其终极目标。因此，绩效考评和薪酬管理审计必须紧紧围绕健全完善绩效考评体系、提升薪酬管理水平这一目标，站在全行战略决策的高度，从管理、制度、机制和体系层面，客观评价被审计单位绩效考评和薪酬管理情况，深度剖析其存在的问题和原因，提出前瞻性和实用性的审计意见和建议。在本次审计调查中，审计人员积极做好各个层次沟通协调工作，通力协作、积聚力量，以实现审计评价的客观性和审计建议的实用性。一是做好与总行审计局的沟通协调，多请示、多反馈，全程得到总行审计局的支持和指导，以把握方向和重点。二是做好与被审计单位的沟通协调，争取其支持和理解，将提升绩效考评与薪酬管理水平、促进业务稳定发展作为共同职责，吸纳经营行作为考评主体的经验判断和专业建议。三是做好与兄弟分局之间的沟通学习，探讨审计技术方法，借鉴先进经验，共同提升审计质量和审计成效。四是做好审计组内之间、审计人员之间内部沟通，做好分工协作，降低审计判断的主观性，减少审计风险，确保审计调查的顺利完成。在有效沟通和通力协作的基础上，审计人员实事求是、前瞻性地提出了8条完善绩效考评与薪酬管理的意见和建议，全部得到了被审计单位的接受和认同。