2.3目标成本管理的范围具有局限性

　　目标成本管理应该放眼整个产品价值链，而不应局限于企业内部。企业产品成本的高低是受到整个价值链上各环节共同影响和制约的。只加强产品生产制造环节的成本管理，而不重视产品在研发设计、流通和销售环节的成本控制，那么，目标成本管理的效果将难以达到。因为，产品的总成本当中，生产制造成本所占的比重正在下降，而相关的物流成本等方面所占的比重有扩大的趋势。还有很多企业只关心企业内部相关活动的成本管理和控制，而忽视了价值链上下游企业对产品成本的影响。放松了对上游供应商的成本约束和控制，导致其供应的零配件成本过高，这将不可避免的体现在产品的总成本当中。而下游的经销企业对产品营销成本不加以严格管理，也会使得产品的总成本大幅提高。最终使得产品的总成本居高不下，从而影响产品的市场定价，失去市场竞争力。可见，脱离了外部环境的成本管理，降低了企业应对市场变化的能力，严重制约着企业的发展和进步。

　　2.4忽视对隐性成本的管理

　　企业总成本中包括了显性成本和隐性成本。显性成本容易核算和进行成本管理，这也是企业成本管理中重点关注的对象。但除了显性成本之外，还涉及隐性成本的管理与控制。隐性成本主要是企业将自有资产用于生产经营活动而形成的，它既隐藏于企业总成本之中，又游离于财务审计监督之外。因此，隐性成本具有隐蔽性大，难以避免和不易量化的特点。企业在目标成本管理的过程中，往往容易忽视隐性成本的存在，并没有对其进行认真的分析和核算，使得成本管理偏离了目标成本管理的实际要求，导致成本核算出现一定程度的失真。

　　3.目标成本管理的实施策略

　　3.1增强成本意识，明确目标成本管理责任

　　成本管理能力和水平作为企业参与市场竞争的重要武器，直接影响着产品的市场占有率和企业的生存发展，但并不是所有的企业员工都能够清晰的认识到这一点。因此，应该对员工加强目标成本管理方面的培训和教育，使所有员工都能够了解成本管理与企业发展紧密相连，而个人利益与企业发展又息息相关，引导全体员工积极参与到目标成本管理工作中。除了增强员工的成本意识之外，还应该在确定企业总成本目标的基础上，将其层层分解和细化，进而明确每一个职能部门、经营环节和工作岗位的成本目标。将具体成本目标责任落实到每一名员工，将其作为员工绩效考核的一个重要指标，这将极大激发员工参与成本管理工作的积极性和主动性。通过建立目标成本管理的奖惩制度，根据员工和部门的成本目标与实际成本控制结果进行对比分析，针对性的采取奖励或惩罚措施。

　　3.2树立成本竞争意识，健全信息管理系统

　　目前市场上充斥着大量的同质化商品，不同企业间生产的产品差异不大。除了加大创新力度，提高本企业产品的差异化优势外，关键还是需要加强成本管理与控制的力度，力争获得相对于竞争产品成本的比较优势。因此，企业除了需要加强自身的目标成本管理之外，还应该正确树立成本竞争意识，通过了解和研究竞争对手的成本管理与控制情况，作为本企业成本管理的目标，采取有针对性的措施改进产品和降低成本。为了更好地了解竞争对手的成本变动情况，需要建立健全信息管理系统，做好本企业和竞争企业有关数据的收集工作。通过分析产品市场价格、供应商信息、顾客需求信息和各种成本数据，了解本企业与竞争企业在成本管理与控制方面的差距，从中找出降低成本的途径并积极采取有力措施。

　　3.3加强上下游合作，扩展成本管理范围

　　为了有效降低成本，实现预先确定的成本目标，企业应该进一步扩展目标成本管理的范围。从整个产品价值链人手，既要加强生产制造环节的成本目标控制，还要严格管理和控制产品研发设计、物流、销售、售后服务和回收等各环节的成本支出。既要从本企业内部挖掘降低成本的潜力，还要加强与上游供应商及下游分销企业在目标成本管理方面的协调合作。通过与价值链上其他合作企业的共同努力，共同实现降低成本、提升利润和经济效应最大化的目标，目标成本管理的思想才能够得到实际的落实和体现。

　　3.4加强隐性成本核算与管理