人工费控制实行“量价分离”的方法.施工项目部通过与有资质的劳务公司签订劳务合同，按照成本计划所含的人工费将作业用工的零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，实现人工费的过程总量控制。

　　2、材料费控制

　　项目施工中材料费占建设工程总造价的60%-70%，其重要程度自然是不言而喻。实际施工材料价格应主要通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。材料用量可以采用消耗定额控制、计划指标控制、计量控制、包干总量等方法进行控制。

　　3、施工机械使用费的控制

　　合理选择机械设备对成本管理是有十分重要的意义，尤其是高层建筑。据统计，高层建筑地面以上部分总费用中，机械费约占6%-l0%。因此项目部应从减少因安排不当引起的设备闲置、提高设备利用率、避免不正确使用造成机械设备停置等方面控制施工机械使用费。

　　4、节约减少现场管理费支出

　　施工项目部临时设施投入尽量本着经济适用原则，易于回收周转利用。现场经费应精简，加强施工质量管理，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

施工项目管理论文4

　　我国建筑工程项目管理中的成本管理主要是会计成本核算管理，会计核算管理是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。缺少集成管理手段，任何地方出现问题都有可能功亏一篑。

　　我国施工企业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业，同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。再加上工程项目的技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。

　　工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不确切，导致节约成本积极性不能充分调动。不少项目经理在工程项目成本管理中缺乏控制，造成成本水平失控。

　　1. 施工項目管理中成本管理存在的主要问题

　　1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，他是项目成本管理及经济效益好与差的主体责任人，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励，故此，只有选择一个合格的'项目经理和项目班子，才能建立与之匹配的项目管理机制。而现行的施工项目管理体制，由于项目经理和班子素质差，能力不强，不能有效地将责权利三者结合起来。

　　1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

　　“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。

　　1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

　　“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

　　1.4 项目管理人员经济观念不强

　　目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。