（2）责任成本控制体系。项目部成立责任成本管理小组，项目经理任小组组长，是责任成本核算的第一负责人，对责任成本管理工作负全责，项目经理带领各分管领导分工负责，全员、全过程控制，形成职责明晰的成本管理控制体系。

　　（3）工序评估是依据与业主签订的中标施工合同，扣除上缴税金、上交管理费、本级提留款后进行的二次预算分解。

　　（4）职责界定。项目责任成本管理的责任就是在一定时期、一定范围内，各个责任成本中心应当按时完成量化标准，界定责任、明确职权和经济利益就是责权利的相互统一。

　　（二）责任成本预算。责任成本预算就是指各个责任中心按照施工行业标准及企业的先进水平完成一定的工作量，应当达到的责任成本水平。责任成本预算一般来说，应当是责任成本中心支出的最高限额，是责任中心确定责任收入的标准，主要内容包括制定成本定额、制定企业责任成本预算编制办法、调查现场、核实工作量、优化施工组织方案、责任预算的编制和动态管理。

　　（三）责任成本核算。责任成本核算可以算是施工项目成本管理中一项重要工作内容，是对各个责任中心责任预算的执行情况、责任中心业绩的评价及各个责任中心经济利益兑现进行考核的依据。责任成本核算需要在传统的会计核算、统计核算与业务核算的基础上，采用责任会计来实现。

　　（四）责任成本过程控制。如果责任成本预算是项目成本预控的形式，则过程控制就是责任成本预算的保证，对过程控制不到位，责任成本预算即使再准确，也等于虚设。对此，首先需要的就是在思想上对责任成本控制与管理引起高度重视，以及形成一套完整的过程控制办法。另外，责任成本考核是施工项目实施责任成本管理的落脚点，是与绩效挂钩的关键环节。只要是施工项目部实行了责任成本管理，都必须对责任预算的执行结果按照规定的方法进行分析与考核，以合理的奖惩来激励企业部门及员工，充分调动部门及员工的积极性，降低企业成本，提高企业效益。

　　四、结论

　　施工项目的成本管理对施工企业发展来说极为重要，成本管理的关键是项目责权利的有效设计，责任成本管理将行之有效。但要注意，推行责任成本管理是一项系统工程，责任为主，成本为次，必须进行科学划分，明确责任范围，才能做好责任成本管理。

　　参考文献

　　[1]张国栋。浅析施工企业工程项目责任成本管理[J]。当代经济，20xx。8。

　　[2]菜蕾。对施工企业责任成本管理的思考[J]。现代商业，20xx。5。

　　[3]浅析施工企业工程项目部的成本管理责任[J]。三峡大学学报（人文社会科学版），20xx。s2。

施工项目管理论文13

　　施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。

　　1目前项目成本管理中存在的问题

　　1．1投标环节 由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：

　　1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。

　　2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的.比例偏大，且有逐年上升之势。

　　1．2项目评估环节 为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。

　　在实践中，以下几方面的问题值得注意

　　1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。

　　2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。