（四）财务监督缺乏力度，财务控制机制不完善

　　公司集团规模宏大、组织机构复杂、涉及行业广泛，其财务监督与财务控制难以有效地波及所有主体，监控效果势必大打折扣。面对复杂的财务管理环境与会计核算，穿透力薄弱的财务监管，难以对公司集团整体效益形成有效的保护。集团内部审计作用有限，一方面风险导向审计不可能进行事无巨细的监督，另一方面面对复杂的信息技术环境传统审计手段早已力不从心。财务关系与财务活动是公司集团财务监督的对象。从流程来看，绝大多数公司集团的财务监督与控制并没有贯彻到全程，“重事后、轻事前及事中”的理念与实践仍然风行，事前阶段与事中阶段仍旧是预防性控制与反馈性控制的真空地带。

　　三、完善现代公司财务管理模式的对策

　　（一）逐步打破财务组织机构的一元化，实现财务和会计的职能分离

　　现代公司财务管理模式要求实现财务组织机构的二元化甚至多元化。考虑到组织结构的分离势必增加公司的管理成本，财务管理和会计工作的分离可以逐步实现：规模较小、实力较弱的公司可以先从财务管理理念的灌输与培育做起，使财务人员树立财务管理意识，实务中注意财务管理知识的结合与运用。待到时机成熟，再单独设立与会计机构平行的财务管理部门;实力雄厚、财务基础较好的公司集团可以彻底调整传统型财务管理的定位，直接设立独立的财务管理机构，充分利用掌握的市场信息，运用现代财务管理手段，将资本的管理与运作同开放的市场相联动。除财务组织机构的二元化之外，设立集团财务公司可以成为打破财务组织机构一元化的另一种选择，财务管理与融资业务由集团财务公司专门负责可以增强财务管理的专业性。

　　（二）统一集团内财务管理模式，加强中央集权

　　实现公司集团内部财务管理模式的大一统，有助于资源的最优配置，减少集团内耗，将理论上的规模效益转化为实际的规模优势。一方面，可以由集团母公司制定集团层面资金管理与核算的统一标准，各关联主体贯彻执行，消除财务管理模式上的各自为政;另一方面，可以由集团母公司向各管理主体委派财务管理负责人，通过财务管理负责人的.统一实现集团财务体系的统一。此外，还可以成立独立的集团财务管理公司，各关联主体不再享有财务管理权限，其筹资、投资等财务管理活动由集团财务管理活动全权负责。无论哪一种具体措施，都可以收回下级单位过多的财务管理权限，实现财务管理模式的统一。 （三）完善资金管理制度，统筹资金使用安排

　　公司集团应当开阔视野、拓展思路，除银行贷款外，大胆尝试信托融资、发行股票与债券等其它筹资方式。公司可以尝试同时使用多种筹资方式，完善筹资结构。集团总部应当统筹投资安排，制定统一的投资策略与投资规范，在集团层面形成统一的指导思想。集团总部应当将集团整体效益作为重要参考因素，制定科学合理的成员公司管理层考核指标，避免成员公司管理层盲目追求业绩而置公司集团整体利益于不顾。公司集团总部应实时关注各成员公司的资金状况，站在整体角度统筹资金使用，引导资金由闲置公司流向短缺公司，避免集团内部现金持有成本与短缺成本的同时存在，使集团整体的资金成本维持在最低水平。

　　（四）加强财务监督，完善财务控制机制

　　集团公司财务管理的复杂性要求财务监督在制度建设与机构设置上下功夫，财务监督机构的设置应当确保职能的履行足以涉及所有子公司及其它关联主体。集团内部审计也应当顺势升级，一方面要进一步强化内部审计的独立地位，确保内部审计工作不受干扰，确保监督工作的客观性;另一方面要顺应信息技术的发展要求，培训内部审计人员，使其掌握信息技术审计的一般技能。

　　事前监督、事中监督、事后监督是密切相关、环环相扣的三个阶段，事前监督与事中监督的存在既可以防患于未然，又可以增强事后监督的效果。针对财务管理过程中，“重事后、轻事前及事中”的监督理念与实践，公司集团有必要在事后之外的其它阶段设置行之有效的预防性控制与反馈性控制，确保财务管理的全部过程均被置于监督控制之下。预算制度的运用与完善有助于将监督贯穿于财务管理过程的始终，是增强公司集团财务管理效果的重要手段。