结果导向型评价方法有:(1)目标管理法。它是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标作为对员工考核的依据,个人目标必须与企业及部门的目标相一致,使员工的个人努力同企业发展协调起来,减少管理者的监督检查,增加员工的自觉主动,激发员工的积极性。目标管理法的评价标准直接反应员工的工作内容,结果易于观测,很少出现评价失误,也适合对员工提出建议,进行反馈和辅导。(2)直接指标法。此方法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。此法简单易行、节约成本。但需要建立健全各种原始记录。

绩效管理的论文(第12页)8

　　绩效管理是指通过规范组织和和员工的工作行为来充分发挥每一个员工的最大潜力，调动其积极性，最大限度地提高员工的绩效，并且使员工这些个人绩效与企业战略目标保持高度一致，进而来提高组织整体绩效,更好地实现组织目标的一个持续性过程。所以，绩效管理是用来确定要达到的目标是什么以及怎样更好地达到这个目标的。

　　一、我国中小企业人力资源绩效管理现状及所存在的问题

　　(—>绩效管理与企业战略目标不能完美衔接

　　企业的一切经营活动都是应该用来服务于企业的长远战略目标的，因为企业的战略目标代表了企业存在的理由和企业未来的发展方向，应当引领着全体员工的努力方向。然而，我国的中小企业并没能很好地把企业的战略目标分解渗透到员工的绩效目标上。有的企业制订了很好的战略目标，却没能保证绩效管理体系将此信息作为其设置考核指标的重要部分而加以充分利用。也有一些企业花费大量的时间和精力在他们的绩效管理上，却只是把绩效管理当做评价员工工作态度与能力的一种手段,并没有明确的长远目标或者是企业的战略目标朝令而西改。因此也就不可能围绕企业战略目标来设计考核标准了，进而导致员工的奋斗方向可能与企业发展这一大趋势不符甚至是背离，不利于企业的长远发展。

　　(二)考核标准的设置尚不科学、合理

　　在绩效管理中，绩效考核指标的设定是相当关键的一个环节。然而，由于我国中小企业的发展还暂时处于初级阶段，所以,其绩效管理体系还不够完善，考核指标的设置也还不够科学，走非标准化路线。大多数的企业是笼统地设置一种很单一的考核指标，只是从组织角度出发，使其服务于组织的未来发展，并没有从员工的角度出发。在没有了解每个员工的能力与在组织中所处层次的情况下而设定统一的考核标准，必然会使考核结果缺乏真实性与公平性，进而引起员工不满。随着市场环境的变化，组织的考核指标是要动态变化的，可有些中小企业并没有这种因时制宜的意识，从而导致考核指标滞后。

　　(三)把绩效管理等同于绩效考核且流于形式

　　我国许多的中小企业由于缺乏绩效管理方面的知识与经'验，往往会以为他们进行了绩效考核就是进行了绩效管理。殊不知绩效考核只是绩效管理的一个环节而已，二者有很大区别。绩效管理不仅关注结果，更是关心过程，还会重视反馈，而绩效考核只是对某段时期员工工作的阶段性总结而已。大多数的中小企业只是进行了绩效考核就匆匆了事，并没有好好利用这一考核结果，没有进行有效的沟通与反馈。有的企业甚至将绩效管理单单作为人力资源管理部门的事情，被迫填写一些烦琐无用的表格，只是应付了事而已，从而使绩效管理对企业发展的促进作用大打折扣。

　　(四)管理者选拔不当,能力不足

　　我国的中小企业由于自身规模较小、资源不足等局限性，再加上对绩效管理的重视程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少问题。首先，组织在选拔管理者时往往是以员工的绩效为标准来权衡任用，却忽略了员工的绩效高、业务能力强并不能代表员工就具有良好的管理能力。单单以绩效论英雄，未免太片面、单一,而一旦管理者选用不当，则可能会严重阻碍组织的发展。其次，我国中小企业常常会为了节约资金投入而不注重对管理者的培训工作,这对于管理者更好地展开其管理活动必然是不利的。

　　(五)绩效管理考评结果运用不良

　　很多的中小企业虽然进行了绩效考核，但实质上只是走过场，m少关注绩效考核结果对组织未来发展的重要性。有的企业只是把考评结果用于薪酬管理，年终奖的分配，员工晋升等方面。并没有用之去发现员工在过去工作中存在的问题并加以纠正,没有使绩效考核对员工工作能力的提升发面发挥出它的最大作用。