现代管理学之父泰罗不赞同当时正在实行的利润分享计划，认为利润分享计划不能促进个人抱负的实现，因为不管人们作出的贡献大小，所有的人都参与分享利润。而且，按照时间接近的心理原则，这种制度获得奖赏的日子太遥远，在一年终了时分享利润并不能激励工人在每天都作出最大的成绩。l9世纪末，他针对工人“偷懒”提出了差别计件工资制度，通过工时研究进行观察和分析，以确定工资率，即工资标准，差别计件工资制是把钱付给人而不是职位。泰罗认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件工资制度就能产生两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时向确实达到标准的工人支付较高的报酬。在此基础上.甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。根据这个制度，如果工人某一天完成了分配给他的全部工作，他每天就得到一定数额的奖金。甘特建议，工人如果在规定时间或在少于规定时间内完成任务，除了可得到规定内的报酬外，还能按该时间的百分比获得另外的报酬。此外，甘特采纳了一位同事的意见：一个工人达到标准，工长就可以得到一笔奖金;如果所有的工人都达到标准，工长还会得到额外的奖金。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了使能力差的工人达到标准，并使工长把精力放在最需要他们帮助的那些人身上，可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。与此同时，利润分享计划也得到了修正和改善。

　　20世纪30年代末，美国的一个工会领袖斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。当时，他所在的拉角公司处于破产的边缘。斯坎伦在同钢铁工人工会职员商量以后，制定了一个工会—管理当局合作提高生产率的计划，该计划在工人节约劳动成本时给予奖金，这项计划使得拉角公司免于破产。斯坎伦计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段;不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标，强调的是协作和合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处，在整个工厂或整个公司范围内付给报酬，鼓励工会和管理当局进行协作以降低成本和分享利润。斯坎伦计划的独特之处在于：对提出的建议实行团体付酬，建立讨论和制定节约成本的联合委员会，工人分享的是节约的成本，而不是增加的利润。

　　从以上薪酬管理理论可以看出，这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。“最饥饿的工人就是最好的工人”的观点逐渐为“最廉价的劳动力是得到最好报酬的劳动力，正是由于得到最好报酬的劳动力去操纵机器，才保证了相对于资本投入的最多的产品”的观点所替代。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降;但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。为了证实这个结论，舍恩霍夫比较以后发现支付工资最高的国家反而成本最低。当时美国匹兹堡制钉工人的工资收入是英国同类工人的l0倍，而前者铁钉的成本却只有后者的一半。这样，“高工资、低成本”的观点便在企业中得到确立。

　　l-3行为科学阶段

　　这一阶段的特点是制定适应员工心理需求的薪酬制度。人际关系学派认为：工作中的人同生活中其他方面的人没有多大差别，他们并不是彻底的理性生物。他们有感情，他们感到自己重要并使自己的工作被人认为重要。当然，他们对自己的工资袋颇感兴趣，但这不是他们关心的主要问题。有时候，他们更关心的是他们的工资能否确切地反映他们所做的不同工作的相对重要性。因此，一些企业为满足个体心理需求而进行不同的尝试。

　　詹姆斯·林肯尝试并试验了一种以经验为基础的方法。他认为，对工作的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德正在消失，为了恰当地解决这个问题，就要恢复个人“明智的自私自利”。激励人们的主要因素不是金钱和安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使员工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功作出的贡献发给奖金。结果表明，与克利夫兰地区其他制造工人的工资水平相比，林肯电气公司没有停工，也几乎没有员工离职现象，个人生产率是整个制造业平均生产率的5倍，股份的平均股息稳定上升，产品价格稳定下降，而工人的奖金保持在高水平上。林肯电气公司的个人刺激计划一直得以延续执行，而企业一如既往地取得成功。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。