4.胜任素质价值评估

　　每一职系成立由高级主管、业务专家和外部专家组成的评估小组，负责本职系员工胜任素质的评估工作。评估小组将工作岗位上的员工逐一对照胜任素质评估表，根据员工的工作表现和工作业绩，结合胜任素质每一等级的说明，评出该员工在每一项胜任素质上获得的等级及相应点数，并将员工各胜任素质因素所评点数求和，得到该员工胜任素质总点数，这个总点数就是员工胜任素质的相对价值。

　　5.胜任素质相对价值转化为工资

　　胜任素质点数转化为工资可以采用两种方法。一是将胜任素质价值按点数划分成一定的等级，并对每一等级指派与其价值相当的工资或工资范围，制成工资率转换表，根据工相应的工资金额。二是将企业所有员工的胜任素质点数求和，得到企业所有员工的胜任素质总点数，将企业胜任素质工资总额除以企业所有员工的胜任素质总点数，可得到“点工资率”，一般称为点值。用点值乘以员工的胜任素质点数，就可得到该员工基于胜任素质价值的工资率或工资标准。在这里，建议采用第一种方法，编制工资率转化表，将员工胜任素质点数转换成相应的工资金额。

　　6.确定胜任素质薪酬结构

　　基于胜任素质的薪酬模式与基于职位及基于绩效的薪酬模式是相互联系，相互补充的。在建立基于胜任素质的薪酬结构时，要考虑到职位价值、胜任素质和工作业绩三者之间的相对薪资比例。基于胜任素质的薪酬制度一般包括三个部分，依据公司职位价值的基础薪酬、加上依据胜任素质的能力薪酬，再加上依据个人、团队或组织的表现结果的绩效薪酬。基于胜任素质的薪酬制度大多采用宽度薪酬结构，即组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为若干个等级，并且每一个宽带之间都有交叉的区域，宽度薪酬结构有助于提高薪酬制度的灵活性与适应性。

　　经过上面六个步骤，企业就能建立一套基于胜任素质的薪酬模式，这种薪酬模式在具体实施中，还需要根据企业战略、组织结构、员工素质、外部竞争环境等因素的变化，不断地进行调整和完善。

　　四、结语

　　基于胜任素质的薪酬模式能够起到有效激励知识型员工的作用，有助于组织更好地关注其核心使命以及未来，在现实中也有较强的可操作性。但需要注意的是，基于胜任素质的薪酬模式的成功实施，一是需要组织建立起基于能力的企业文化，这种文化要鼓励员工最大限度地为组织作贡献，能够促进员工发展，能为员工开辟施展才华的途径。二是要建立起完整的岗位胜任素质模型及评价体系，企业能够比较客观地评估员工胜任素质的相对价值。

　　岗位胜任力下的薪酬管理

　　一、聘用制人员的薪酬现状

　　薪酬是人力资源管理的主要内容，是员工工作的根本要求。在薪酬的构成中主要有基本工资、绩效工资、福利和社保、公积金等组成。调查发现，不同的医院根据各自的实际情况聘用制人员薪酬组成与薪酬多少存在较大差异，聘用制人员的薪酬与编内人员也有一定的差异。

　　1.与编内人员同工同酬

　　部分医院由于受国家对于编制数量的限定，以及考虑聘用编外人员用工性质灵活的原因，其招聘聘用制人员的薪酬一般与编内员工在工资、奖金、福利、社保、公积金等方面同工同酬。但其辅助人员一般采用外包，由外包企业发放。

　　2.主体医疗技术人员同工同酬

　　部分医院的医生、病区护士采用与编内人员同工同酬，其他岗位的医疗技术人员及行政后勤管理人员的薪酬与编内相同岗位的人员相比在编内人员的60－80%之间，医疗辅助人员的薪酬在社会一般水平。上述三类人员的社保和公积金采用按企业人员的标准缴纳。

　　3.奖金量化和年薪制

　　部分医院的某些岗位，如放射、超声、理疗、抽血护士等岗位采用按工作量计算奖金，如放射技术员，拍一例CT、DR则给予多少奖金，与编内人员采用同样的奖金发放办法，但其工资、福利、公积金、社保一般低于编内人员。部分后勤管理岗位人员采用年薪制。

　　4.薪酬与职称工龄挂钩

　　聘用制人员薪酬发放依据中，各医院关注度最多的是专业技术职称，其次是工作年限而后是工作表现。同时，对于岗位性质及工作表现大多医院并没有明确的评价体系，医院更倾向于对职称、年限等易于比较的因素进行评价。