2.3标阶段及施工阶段的成本控制

　　招投标与合同签订阶段是通过招投标的形式把甲乙双方都能接受的目标成本以招投标文件、工程量清单和合同等法律文本形式加以明确，理论上说项目各组成部分都签署了相应合同（如：确定了工程量和综合单价、固定总价合同等X则项目成本就可以确定下来，成本控制也转变为合同执行过程中的合同控制。根据工程计划制定招标计划，召开标前会议；明确范围与标准划分，详细评标，保证价格合理性；施工组织设计审查；图纸会审交底，做好事前、事中、事后控制工程进度和质晕；造价高、影响报建、品质、工期的重大变更的控制；关键工期节点的付款；相关索赔及时通知、工程变更是施工环节管理的一个重点及难点，控制不好不但会影响项目工程进度与施工质晕，更会增加nJ—控制的成本，因此必须对变更进行严格鉴定和确定，明晰责任关系、对工程变更，一定要先测算造价后在决定是否执行，避免先施工后算账的现象、提倡优化方案，降低造价的变更，尽晕减少增加造价的变更、签证项目发生后，工程部一定要分清责任和范围、对合同内的项目一概不再签证、对合同外的.项目，一定要分清责任方，也要合理的规避索赔风险。

　　2.4竣工结算阶段成本控制的方法

　　确认验收文件中对时问、质量和数量的要求；收集工程和材料的数量和价格依据；关于工期和费用索赔，分析超付的nJ一能性；一次性投资与使用成本的平衡，办理维修责任索赔、控制方法；加强结算资料的审核、对每一项变更、签证要理清其发生的必要性，分清责任、加强成本分析及成本考核、通过投资目标值与实际值的对比，总结经验教训，作为以后项目开发的参考。但在项目建设过程中不可避免的出现一些不可预见因素和这样、那样的变更，同时尽管在这一阶段确定了成本控制框架和目标成本，但绝大多数的成本实际支出仍是在项目建设过程中发生的，这就必然强化了过程控制在成本控制中的核心作用。

　　3、实现房地产项目成本管理的方法

　　3.1明确全员各岗位成本管理职责与内容

　　在现代房地产项目成本管理研究中，全员成本管理是保障成本管理目标实现的关键。根据全员成本管理理论及要求，房地产项目管理部门应对施工过程中的各部门、各岗位进行调研分析。根据岗位工作内容及成本管理需求，明确施工过程中各部门、岗位的成本管理职责与内容。通过部门、岗位成本管理职责与内容的明确，规范、指导施工过程中的实际工作，确保成本管理目标的实现。首先应让有经验的司钻工控制周边眼，将其工作的范围进行适度长期的固定，使得超欠挖得到有效控制；另外，对于新进场的施工人员，应当组织其学习隧道施工注意事项，并进行及时的隧道的施工培训，在完善此的基础上，让其跟着老师傅在现场进行十天以上的跟班实习，完毕后，组织有经验的施工人员组成评估小组，对其相关技术的掌握情况进行评估，再组织其进行综合培训，让新进施工人员在取得考核合格证的前提系进行正式施钻，在后续的施工进行中，应当根据施工的水平和成效，给予施工员工不同的待遇，鼓励先进员工，激励后进员工，稳定和留住人员，提高其责任心和施工水平等；最后，应当完善管理制度，完成施工方案，专人负责施工的落实情况检查，对各种考核和激励制度进行严格执行，使得施工的不利局而得到彻底扭转。有效控制超欠挖。使得李家塔隧道施工取得良好的成效。

　　3.2强化成本管理关键环节控制

　　这一步骤是生产过程中成本控制的核心。其是以比较为前提，分析比较后的结果，找出发生偏差的原因。其主要是为了发现出现偏差的原因，从而有针对性的作出纠偏举措，以使由此带来的损失降低，避免再次出现相同的问题根据全过程成本管理理论要求，房地产项目管理部门还应对施工的各工序、环节进行分析。针对施工过程中各工序、环节对成本管理工作的影响，强化施工各工序、环节的控制，以此保障成本管理关键环节的控制目标。为了保障施工各环节中成本管理目标的实现，工程施工企业还应建立成本管理关键环节数据库。以成本管理关键环节数据库的完善，确保成本管理中各项内容得到有效管理，避免管理漏洞影响成本管理工作也开展。