组织经验和组织资本是企业的管理资源，同时他们也是一种隐形资产，管理协同效应是合理配置管理资源的结果。管理资源分为一般管理资源、行业专属管理资源、企业专属非管理人力资源等。对于一般管理资源它适应于一般性的管理活动，因而其获得的途径也较多；行业专属资源跟行业特点相关，可以通过内部学习或与并购相关行业的企业来获取；企业专属非管理人力资源同样能通过学习或并购相关行业企业来获得，但由于其特殊性，它更注重组织的管理要素在恰当比例配制下，通过长期地积累和学习来获得。如同一行业或者相关行业中存在甲、乙两家公司，假设甲的专属资源与一般管理资源的比例要大于乙公司的这一比例，那么甲对乙的收购将会把甲过剩的专属资源转移到乙的经营中去，从而使整体的专属资源与一般管理资源更为均衡。这不仅解决了管理能力较低的企业如何增加专属能力的问题，还为某些企业解决管理能力过剩提供了可行的方法，从而实现了管理要素按恰当比例配制的目的。在这一过程中，要素的合理流动还有利于衍生新的管理资源，从而为进一步提升企业的管理能力提供了可能。

　　管理协同效应的实现

　　深入理解管理协同效应的作用机理为实现管理协同效应提供了前提，在具体的操作过程中还需要注意以下方面的问题。

　　（一）选择合适的并购对象

　　并购前对并购对象进行认真筛选意义重大。优秀的管理人员是一种稀缺资源，但如果他们发现被并购企业的问题比较陌生，则有发生负协同效应的潜在危险。这主要是因为跨企业、跨行业间管理能力的转移存有不同程度的障碍。如表1所示，横向并购是最易获得协同机会的，而在纵向并购和混合并购中企业则应该非常的谨慎，以防因高估协同的效益而陷入协同的陷阱。

　　（二）通过人力资源的整合实现管理资源的转移和衍生

　　人力资源是企业管理能力的载体，是知识与能力的体现。因此，并购过程中人力资源的整合就显得意义重大。

　　1.确定客观有效的人力资源管理程序。并购发生后有效的人力资源管理程序应尽快制定，并及时做出新的任命；如果公司是公开上市交易的，和股票有关的报酬则可用来激励雇员在新企业中拥有股份和增强责任感，这些都是减少不确定性和留住重要人才的重要措施。

　　2.实现知识的内部转移，建立内部人才市场衍生新的管理资源。管理能力的转移实质上是知识的转移。但知识都有自己的产权，习惯上人们不愿意拿出自己的知识与大家分享，即存在知识共享的“习惯性防护机制”。针对该问题，可以通过建立相应的激励和协调机制，使员工们积极主动地参与到知识传递与受让的过程中，通过共同学习、培训等手段以实现知识的扩散、转移与共享。

　　内部人才市场是并购企业间实现人才交流与共享的一个平台，这里需要注意的是人才的整合和调配不能简单靠行政手段解决，而要遵循一定的市场化规则，行政命令只能充当规划、引导和仲裁的角色。当一方企业的人才流入另一方时，知识的流出不一定会使知识的存量减少，而知识的流入则会使知识存量增加，因此在合理的人才流动的前提下，知识的转移会增加整体知识的存量，从而衍生出新的管理资源和促进管理能力的整体提高。

　　（三）实现文化融合

　　文化的差异有可能给实现管理协同制造障碍，并购发生后要通过加强文化培训等手段来进行文化整合。但企业文化是一种融合文化，只要有利于发挥协同效应，有利于企业总体战略目标的实现，就应该允许多元化的文化存在，因此应力求与并购企业员工建立伙伴关系，而不是单纯的对并购企业员工进行“洗 脑”。在此基础上还要做到兼收并蓄，“取长补长”。文化的融合保持了并购双方在文化上的一致性，管理协同效应才能有真正地从协同机会转化为现实。

　　浅谈企业并购中的管理协同效应及其实现论文 篇2

　　摘 要：企业的并购意在整合优化企业的内部资源以及获取较为良好的外部竞争环境。但在中国企业并购实务中，许多企业没有很好地处理并购过程中的财务管理问题。因此也增加企业并购目实现的风险，同时也为企业的并购后的持续发展埋下隐患。所以，对并购企业加强财务管理的研究就显得越来越重要。对并购企业中的财务管理问题进行详细的分析，并提出相应的解决方案，以期为相关企业提供并购参考资料。