目前部分企业仍采用集中招标采购或者竞争性谈判采购，发挥规模采购的优势，以获得更多的采购价格、售后服务及付款条件等方面的优惠，这种采购方式对于我们了解不同品牌机型的性能质量及价格的高低无疑是很有好处，但相对较长的审批流程、采购流程同是又增加了设备的采购周期，建议对需求量大，采购批次较多的主要通用设备(经实际使用效果良好的机型，配置)采取年度招标，或者主要设备经销商结成合作伙伴，由用户在较长的时间内，以固定产品价格、固定采购渠道从相对固定的生产厂家购买固定机型，从而避免由于设备品牌的多样性、零配件的不可替换及多样性而造成的设备管理上的混乱，可以使设备便于在不同工程项目间调动并直接投入使用，避免了设备调动时伴随的使用人员及维修人员、常用附件、零配件以及专用工具的同时调动，造成不必要的资源浪费。

　　设备运输:

　　在国际项目中，自用机械设备和物资的货运和物流成本中占有极大的比重，对外承包项目的货运成本控制已成为公司不可忽视的重要成本控制环节，如何合理的筹划和计划全程货运，控制货运成本已成为工程项目所要面对的课题，我们需要把握的原则为:

　　(1)全面调查当地的市场情况，能在当地低成本解决的设备材料在尽量在当地解决;

　　(2)做好设备物资的规划，备足当地不易采购的备件和耗材，尽量避免紧急采购和空运;

　　(3)充分利用集装箱最大合理满载量，在发运组织上尽量将集装箱装满并达到合适的重量体积比，以降低货物运输的单位成本;

　　(4)海运散货运输，存在船次少、船期长、运价高、配载困难等因素，而施工机械设备超限货物较多，所以要高度重视货物的统筹规划，集港安排，确保发运计划顺利实施;

　　(5)熟悉海关政策，合理利用报关，清关技巧，节约清关费用。

　　2.2设备的使用、保养及维修

　　(1)大力推行保姆式设备保养服务，是保持设备处于良好技术状况、保证设备完好率和出勤率的有效管理措施，在国际项目，由于操作人员绝大部分是当地雇员，由于技术水平有限，责任心淡薄，人员流动性大，为了确保设备维护保养及时到位，我们根据实际情况，调整原来的管理模式，改变了过去由设备操作手负责日常保养的做法，设备的日常保养、定期保养、强制保养全部由专业保养人员完成，设备操作手把主要精力放在完成生产任务上，节省时间，提高施工效率[1]。

　　(2)建立高素质设备管理团队，提高与设备相关人员的素质。项目领导班子须配备一名专职主管设备的副经理，对项目经理直接负责，只有这样样才能有效解决设备使用过程中突出的矛盾。同时加强技术培训力度，选拨优秀的懂技术、会管理、会核算的“一专多能”型人才，满足当前及以后施工发展的需求。

　　(3)建立健全机械设备管理的相关规程，配套操作性强的实施细则，确保流程清晰，责任明确，管理到位。

　　2.3设备的退场管理

　　项目法实施，使参建人员都比较关注自己承建项目的成本、进度、经济效益，项目顺利竣工后，大部分参建人员都会回国，新旧项目缺少有效对接，增加了新开工项目在设备维修及调拨方面的难度，也无形的增加了前期成本。

　　对于市场份额较大的国家，建议公司总部或者区域经理部设立设备管理中心，由管理中心来统一组织对退场设备进行维修和保养，对所有设备技术资料进行登记归档，对完工项目部的设备备件，物资进行盘存登记，负责设备的封存保养和修复，是设备始终处于良好技术状况。

　　对于市场份额较小的国家，也应加强设备的退场管理，做好退场设备的维护保养，做好设备的封存保养和防护并安排人员定期进行运行和检查。

　　针对国际项目普遍存在工期紧，强度高的客观情况，建议调整目前企业普遍执行的直线法折旧制度，采用更切合国际项目施工的双倍余额递减法或年数总和法等加速折旧法来计算施工设备的折旧费，以实现公平合理，客观真实的费用核算目的和再购资金的积累[2]。

　　总之，海外施工设备的管理是一个系统工程，需要各方人员的全面参与，积极配合，在科技高速发展的今天，要求各方人员不断探索、不断改进、不断完善、开拓进取，以适应现代高技术设备的发展需要。