2.3 加强人力资源管理

　　我行在培育核心竞争力的过程中，人的因素无疑应该摆在第一位。外资银行进入后，随着“本土化”战略的实施，对复合型金融人才的争夺将进入“白热化”。虽然我行的用人机制比较灵活，但与外资银行优厚的薪资待遇、先进的培训体系、优越的工作条件、人性化的职业生涯设计等比较起来，还有相当差距。在人力资源管理方面，我行应当进行大刀阔斧的改革，构建并落实一套系统的激发员工最大潜能的机制，引进、留住、用好人才。一是可拓宽报酬形式，试行、持股、忠诚公积金、期薪、期权等方式，使个人报酬与个人贡献更加一致，人力资源管理更加有效，增强员工的忠诚度、信任感和归属感。二是可建立与国际接轨的市场化操作的“竞争上岗、优胜劣汰”流动机制，优化人力资源结构。

　　2.4 建设先进的企业文化

　　企业文化对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。先进的企业文化可促进银行的发展;落后陈旧的企业文化则会阻碍银行的发展。我行的核心竞争力务必建立在一定的企业文化底蕴之上。股份制商业银行可从经营活动、管理活动和体制运转中所应有的价值理念三个方面着手，全面构建经营性、管理性和体制性企业文化。在总行统一的文化建设框架内，分行可以打造自己的地方银行文化。当然，这种“次文化”或者说是“亚文化”，应有深刻的地域特点，其对外价值取向是追求客户的满意、认同、亲近、感动;对内价值取向是追求银行福利的最大化与个人价值最大化的完美结合。

　　2.5 加大业务创新力度

　　能否提供适销对路的、有市场竞争力的银行产品也是关系核心竞争力的重要内容。现在，客户对银行的业务需求层次不断提升，能否积极主动提供适当超前的金融服务，对银行来说是巨大的挑战，它需要银行对市场、对客户有准确的判断能力、敏锐的反应能力和创新能力。股份制商业银行要发挥贴近市场、贴近客户的优势，做好中长期业务创新规划，全面实施业务创新战略，力求以快制慢，以质取胜;要强化科技的支撑力来寻求自己的突破点，加快自动转账、信用卡、网上银行等高科技金融产品的开发和创新，以赶上国际银行业的先进水平;要集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

　　2.6 健全营销体系

　　市场营销是银行经营的核心。在银行产品日趋同质化的今天，谁具有较完善市场营销体系，具有较强的市场营销能力，谁就是市场的赢家。股份制商业银行在市场营销方面已经取得了一定的经验，但整体营销能力还较为薄弱，对规模较小的股份制商业银行而言，健全科学有效的市场营销体系显得尤其迫切。股份制商业银行可通过间的合作，扩大营销网络，克服网点少的不足;加快实施客户经理制的步伐，落实好客户经理的准入、考核、晋升、淘汰系列制度，使客户经理队伍的建设走上规范化的道路，切实增强市场营销能力。

　　2.7 健全风险控制体系

　　银行是经营货币和信用的高风险企业，因此打造银行核心竞争的一个重要方面是建立有效的风险控制体系。一是可逐步建立并推行风险管理各职能中心运作模式。推行信用审查中心、放款中心、事后监督中心、信用责任追究中心和非信用业务风险控制中心，对各项业务风险进行有效的管理和监控;二是规范总、分行内部各类业务权限设置、操作流程和执行方式，签订关键岗位人员责任书，全面实行痕迹化管理和责任人追究制度，加强对信用风险的动态监控，推进业务经营发展机制与风险控制体系在风险管理上的相互衔接，提高风险管理专业化水平;三是可对信贷“三查”制度进行细化升级，提高信用风险管理水平;四是将信用风险度量尺度从传统的以担保、抵押为主转变到以客户现金流量分析和还贷能力的判断与预测为主，提高信用风险判断的准确性，确保控制风险前提下的经营效益最大化。

　　3 增强我行核心竞争力的途径

　　归纳起来，打造我行核心竞争力的途径一般有二条：一是通过外部联盟、联合或并构。在内部资源的约束和传统观念的约束下，通过内部发展建立核心竞争力困难很大或时间不允许，这时，不妨通过吸收外部资源，则有可能在较短时间内获得核心竞争力的要素。如引进真正关心银行生存发展的战略投资者，优化股本结构;开展同业间的合作，实现优势互补等等;二是通过内部挖潜，即通过自身改革培育核心竞争力。如优化组织架构，形成运作高效、设置合理、权责对等的结构模式，加强人力资源管理，建立良好的育人、用人机制，加大业务创新力度，提高产品核心竞争力，建设先进的企业文化，为打造核心竞争力提供良好的文化底蕴，健全有效的风险控制机制等。