两者适用条件的一般比较：变革型领导适合干革新、风险承担和开放性较高的组织，而交换型领导适合于结构稳定和具有连贯性的组织;而变革型领导则重在内在的“变”，交换型领导重在形式的“换”;变革型领导夸大如何变革、如何创新以及如何铸造一种新的时代精神，用“高级需要”调动下属的积极性，而交换型领导往往用“低级需要”来满足下属。

　　柔性领导和愿景领导的差异

　　在知识经济条件下，现代领导呈现出柔性化的发展趋势：

　　领导强制权力的弱化。从领导权的结构要素上更加注重权限;从领导的本质上更加夸大服务;从领导者的权力运作上更加推崇集体领导;支撑的权力资源趋于同等化。

　　领导活动主客体及其关系属性的模糊化。现代领导观念提倡“平民化”;现代领导者既要像导师又要像设计师;现代领导者既当“学生”又当“教师”。领导者与被领导者的关系夸大互动。

　　现代领导方式的柔性化。注重非权力影响力，留意沟通、协调、激励，注重个性化指导。柔性领导理论以为，领导活动是领导者与被领导者在思想与动机上的互动过程，组织和社会的发展是由领导者与被领导者共同推动的，而不是主要由领导者推动的。因此，现代领导者要善于通过沟通、协调、激励等方法，依靠其非权力影响力实现下属内心的服从和认同，实现以同等、理解、尊重为基础的心灵感召和互动。

　　愿景型领导是在西方领导理论和战略治理理论的基础上发展而产生的。上世纪80年代，学术界和实践界把战略与领导相结合产生“愿景型领导”概念。一方面，传统的组织行为文献中，领导理论关注个人与工作小组间的关系，大量研究集中于中层或基层领导，而很少关注战略性领导和愿景型领导。同时战略治理研究中也忽视了企业家及其高层治理团队在战略形成、实施和控制过程中的作用。

　　与柔性领导理论相比，愿景型领导更具有开放性和战略性：愿景型领导理论是出现最晚的、却能触及几乎所有在此之前的领导要素的理论，既包含特质内容、行为内容和权变内容，又能将交换型与变革型、有效领导等理论的主要成分反映出来。此外，愿景型领导理论在关注未来方面，又将它与当前主流治理学领域里的创新治理、变革治理、战略治理等内容贯串起来。可以说这一理论的研究成果本身，将对组织行为学的广泛领域提供有效的知识注进。

　　发展趋势：以价值观为本领导模式

　　在当今知识经济环境下，企业边界变得不确定，员工的知识水平增加，员工的活动空间和自由度增加，难以完全靠制度来治理员工。因此这时候企业的领导者应该从领导“思想”出发，通过影响、引导、建立和推广“价值观”，使追随者接受企业的价值观，在共同价值观的基础上与领导者一起确立目标，并朝着这一目标往奋斗。

　　以沃顿商学院豪斯(House)教授为代表的学者对上世纪70年代以后的领导学理论和实验进行了高度的综合，于90年代初提出了“以价值为本的领导”模式(见表1)，这一理论以为：价值导向的动机作用比实际导向动机更强烈、更广泛、更持久，以价值为本的领导能够导致下属对领导者提出的组织愿景的强烈认同，由此可以产生高的组织凝聚力，激发出团队完成组织愿景的动机，以及跟随者在自我责任的激励下愿意做出自我牺牲等。

　　这种领导模式优于传统领导理论，由于传统的领导者对下属的激励主要是以应急式的物质、经济报酬以及处罚为基础，而以价值为本的领导模式会导致跟随者高层次的动机和承诺，并且其组织业绩远超过均匀水平，尤其是在危机、变革和不确定的环境下。

　　对知识型企业的知识型员工，不适合采用应急的外部报酬和处罚，员工的业绩目标不轻易具体说明和度量，领导者难以把外部的报酬与个人业绩相联系，所以，宜采用以价值为本的领导模式。

　　知识型员工都受过很好的教育，易于接受新事物，更关心人生的价值，希看把自己的使命，投进到有价值的事业之中往。因此，企业的领导者有可能通过向企业注进价值观来唤起员工的共叫。

　　基于价值观的领导理论夸大尊重人的自我意识，通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。当组织的成员对领导者的愿景和组织认同时，便会产生很强的凝聚力。组织成员之间会更加合作，每个人都会有强烈的集体意识，自尊心也会自然进步。另外，也会激发员工心目中与实现使命相关的无意识动机，并且使组织成员开始按自己对集体及使命的贡献来判定自己的价值。这种行为会形成一种文化，这种文化以满足顾客需求、团队合作为特征，下属会以此作为自我价值的实现。他们有可能作出超过岗位责任所要求的努力，并能够为组织的利益而牺牲个人利益。同时，组织内部的摩擦会明显减少，并导致高度的团队努力和有效性，使个人动机、组织文化、战略与愿景相一致。