一是传统电商阶段：主要是基于PC互联网，围绕产品展示和交易的电商平台占据主导地位。

　　二是O2O零售阶段：由于移动互联网的出现，出现了以个人为中心，随时随地虚实融合服务的趋势。

　　三是全价值链的互联网阶段：互联网开始深入零售业的内核，零售业最本质的资源，如物流、资金流和信息流等，将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。

　　张近东认为，第三阶段正在走向深入，将会愈发触及零售业本质——多年积淀下来的物流、资金流和信息流优势，这是传统互联网企业的盲区。他因此笃定，苏宁的互联网零售商形象，一定会大力推动供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化，从而实现传统零售企业的全面互联网化。

　　事实上，互联网的本质就是开放、共享，原来闭门造车的模式已被业界摒弃，建立包括上游供应商、下游终端消费者在内的完整生态圈，才是互联网化的本质。现在，随着互联网技术的深度运用，不仅为“三流合一”提供了技术基础，更为其社会化提供了想象空间。

　　在打造互联网零售平台的过程中“+渠道”，在提升产业链价值的过程中“+商品”，以及在构建零售业核心竞争力的过程中“+服务”，物流云、数据云、金融云就是苏宁“+服务”模式的三大神兵利器。

　　首先，在物流的互联网化方面，苏宁从供应链物流的整体角度，运用大数据挖掘，启动“物流云”项目，向平台商户和供应商开放共享，从而将企业物流变成物流企业，“物流云”从成本中心变为利润中心。

　　其次，在资金流的互联网化方面，通过将内部资金流社会化为“金融云”，满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。

　　再则，从信息流的互联网化看，信息流是零售业的核心资源，苏宁将自身的信息建设能力向社会开放，推进零售行业“公有云”服务。

　　从“三流”到“三云”的理论变迁，固然是互联网技术变革演进在苏宁身上的一个缩影，更是苏宁借助技术进步，在社会化过程中更好地实现自我价值。

　　策略：以物流为核心竞争

　　一直以来，物流就是张近东为苏宁打造的核心竞争力之一。

　　早在“苏美争霸”时期，当对手忙于对外收购永乐电器和大中电器，却把配送业务对外发包给专业物流公司时，张近东主要做了两件事：实施信息化和夯实物流基础。现在看来，张近东的确算是棋高一招。

　　策略一：学习沃尔玛 自建物流体系

　　不必讳言，在物流建设上，张近东学习的目标是沃尔玛。

　　早在20世纪70年代，沃尔玛就建立了物流信息系统MIS，此后引入射频技术、便携式数据终端设备和物流条形码等技术，在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售实现一体化、无纸化。顾客到沃尔玛店里购物，在POS机打印小票的同时，沃尔玛的采购和销售计划部门及上游供应商的电脑上，都会显示出相关信息，各个环节及时完成本职工作，减少时间浪费，加快物流循环。

　　到了2001年，沃尔玛作为世界500强企业中的领先企业，在全球仅布置了70个配送中心，说明它的物流组织结构设计得非常精致到位。而研究发现，沃尔玛的配送中心设立在100多家零售店的中央位置，每一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求，运输半径基本上为320千米左右。

　　沃尔玛的实战经验表明，物流体系的强弱直接影响到零售企业的销售与核心竞争力。构建完善的物流体系、增加运送的覆盖能力，能够进一步填补和占领空白市场，自然成为及时配送的关键。

　　鉴于此，张近东暗下决心，必须解决物流痛点，不能让仓库成为苏宁不能承受之重。于是，张近东亲自开着没有空调的小车，在南京市郊东奔西走，在查找了十多天后，最后确定在江东门一带，自建第一代物流基地——把仓库里的物品挪到基地，用专门的配送车集中统一送货。此举不仅大大降低了店面成本，还极大地提升了配送速度。

　　不知不觉中，张近东的创新演变成了行业标准，并一直延续至今。

　　策略二：深化布局 打造第三代物流