2.1.1合理设置软件项目的里程碑标志

　　按照软件开发计划的进度安排，为软件项目的开发进度设置阶段性里程碑标志，也可以进一步细化为大里程碑和小里程碑。确定了里程碑，软件开发的每一阶段也就确定下来了，可以依据每一阶段的软件开发，为软件项目配备合适的人力资源、软件开发资源以及必要的技术支撑等，就能够按阶段实现软件的开发设计工作。按照软件开发计划的进度，细化分配到每个编程人员软件模块完成时间表。由项目负责人监督项目进度，并与开发小组上报的日报、周报进行核对，及时更正项目进度偏差。倘若由于某一环节时间发生偏差，项目负责人也可以对里程碑适当进行调整，从而保证进度管理的灵活性，也从另一个方面保证软件项目开发的质量。

　　2.1.2进行阶段性单元测试

　　为了保证软件开发的质量，需要在开发的过程中进行阶段性测试，包括功能测试、性能测试、容错测试以及安全测试等等。这里所说的阶段性测试主要是指单元测试。要按照软件设计开发的进度进行相应的单元测试，因为每一阶段都有不同的测试内容和测试目的，应该在软件开发设计的相应阶段之前就确定好测试的手段、方法以及相关测试报表。如果测试成功，则可以顺利进入到下一里程碑阶段;如果测试失败，则应当详细分析导致失败的原因，指出功能测试或者性能测试的缺陷，同时完成测试报表，以供后向通道的测试。如有必要，应当对系统发生失败的测试项目逐条语句进行单步调试，直至完成阶段性测试。

　　2.1.3对软件开发费用进行控制

　　一般而言，当软件系统的功能需求和性能需求分析完毕后，只要确定好系统的里程碑标志，即可确定软件系统开发的相关资源，严格来说软件系统的开发成本基本也已经明确了，因此对于软件开发的可预见性成本的控制是不难的，关键是在开发过程中，需要对一些不可预见性的成本开支进行严格控制，如设计更改、人员调整等等，这些因素都有可能导致软件系统开发的成本大幅上升。因此，软件系统的成本管理重点是要控制不可预见性的成本费用。

　　项目经理或者项目负责人正确的决策是减少项目不可预见费用的重要因素，错误的决策会导致项目部分返工，甚至于项目方案变动，造成人力物力的浪费。

　　2.2对软件设计过程进行监理，重在沟通

　　过去软件系统的开发过程管理存在着一个误区，就是重管理轻监理。在这样的管理方针下，很多软件工程师在实际开发设计过程中会感觉束手束脚，最后不是质量打了折扣，就是开发周期一拖再拖，管理效果差强人意。因此，要加强对软件设计过程的管理，就必须改变这一传统的管理手段，对设计过程重在监理，强调沟通，发挥效率，真正为软件设计的过程去服务，而不是去管理。

　　沟通主要包括跟用户进行沟通和开发团队内部的沟通。开发团队与用户沟通在需求分析阶段要做到最大可能的到位，用户方的技术人员和用户方的高层在需求理解上经常会不一致，在项目开发过程中会提出需求变更或者添加功能需求，用户方的高层之间也会有不同的意见。因此正确全面地把握用户需求，才能做出最正确的决策，拿出最经济有效的方案。

　　开发团队的沟通管理重在监理，对软件设计过程的人力、周期、质量、资金等等进行监理，当发生偏差时就进行自上而下的沟通，再自下而上进行信息反馈，这样既不会束缚软件工程师的手脚，同时对于软件设计本身而言，其质量、进度和成本在经过有效的沟通和反馈之后，依然在项目管理轨道上行进。

　　需要说明的是，这里强调的沟通并不是指出现问题，大家坐下来讨论问题出现的原因，然后提出解决的办法和措施，这样无疑是耽误了软件设计的周期。这里所强调的沟通，实际上是指当监理人员发现软件设计开发过程中某一指标或者某些指标发生了偏离，与项目协调员或者项目专员进行沟通，由项目专员与软件工程师进行沟通协调，在进行设计的过程中实现自下而上及自上而下的双向信息流通。

　　2.3对软件设计过程中产生的设计文档严格要求，对开发过程记录严加管理

　　软件设计过程中产生设计文档、记录，必须按照软件工程开发规范，与实际的代码一一对应。一套高水平的规范文档，可以将在项目中的开发人员由于各种原因离岗带来的项目进度损失、人力资源损失都记录在内，这样新来的开发人员看着文档就可以接替这个岗位的工作。对软件设计开发过程实行文档管理，不仅仅是为了防范岗位接替带来的损失，更重要是依靠完善的文档管理，能够对软件开发设计过程中的任意一个环节都可以进行回顾、监测;在强调弱化管理、加强监控的软件过程管理模式的同时，只有依靠文档管理，才能够最终实现对软件开发设计过程细致入微的管理。