中国石化九江分公司人工成本管控用工总量机制的探索与实践

摘要:“十二五”以来,中国石化九江分公司(以下简称“九江分公司”)为努力建设千万吨级绿色智能一流炼化企业,不断提升管理效率、提高劳动生产率,提质增效,转型发展。通过认真分析九江分公司内部用工管理现状,深入研究人工成本与用工的内在联系,找准切入点,积
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  摘要:“十二五”以来,中国石化九江分公司(以下简称“九江分公司”)为努力建设千万吨级绿色智能一流炼化企业,不断提升管理效率、提高劳动生产率,提质增效,转型发展。通过认真分析九江分公司内部用工管理现状,深入研究人工成本与用工的内在联系,找准切入点,积极探索建立人工成本管控用工总量机制,持续优化调整组织机构,严格控制用工总量,强化人工成本管控。切实盘活用工总量、提升用工效益,促进企业质量、效益与职工收入良性互动、同步提升,取得初步成效。
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  关键词:人工成本;管控;用工总量;探索;实践
  中图分类号:F406.72 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2016)013-000-01
  一、目标任务
  从人力资源管理的角度,人工成本是人力资源在配置、使用、开发、保障过程中发生的费用总和,可划分为:配置成本、开发成本、使用成本、保障成本四个部分,实践操作中,人工成本对人力资源的影响,主要通过分配、激励约束、保障和劳动力优化配置四种功能来实现。
  1.总量控制目标
  中国石化总部每年给九江分公司核定下达人工成本和用工总量控制指标,并进行严格的考核兑现。完成企业生产经营任务,确保队伍稳定,维护职工切身利益,确保人工成本和用工总量控制在下达指标内,是人工成本管理的首要任务和基本目标。
  2.人力资源优化目标
  以满足和服务生产经营为根本,充分发挥人工成本对人力资源配置的导向作用,合理控制人工成本投入方向,规范人工成本核算渠道,针对人力资源管理中存在的数量、素质、结构等矛盾,采取有效措施,实现人力资源配置精干高效、流向合理可控。
  3.职工收入与企业经济效益良性互动目标
  人工成本调控目的不是通过限制人工成本增长、降低职工薪酬福利水平来增加利润,提升效益,而是通过优化人工成本支出,更好地发挥薪酬福利的激励与约束作用,提高员工绩效,提升组织效率,进而改善企业运行质量和水平,实现职工收入与企业效益良性互动,同步提高。
  二、管控机制的建立
  1.建立人工成本管理组织机构
  人工成本构成项目多,控制点分散,管理内容复杂,在企业经营和队伍建设中,无论涉及人工成本哪个项目都会产生牵一发而动全身的效果,为适用企业现行管理体制和成本核算要求,保证企业人工成本在上级下达控制数内规范、平稳运行,九江分公司从顶层设计开始,逐级成立由人力资源、财务、安全环保、工会、审计等部门组成的人工成本项目组,项目组办公室设在人力资源部门,统筹和协调人工成本日常管理工作。
  2.健全人工成本管控制度体系
  按照人工成本和用工管理制度化、规范化的要求,项目组对人工成本构成项目、支出标准、列支渠道、支出依据等情况认真梳理、分析,研究制定了人工成本管理办法、用工总量管理办法、定员与定员工资管理办法,以及加强规范推进业务外包工作的指导意见等一系列制度办法。
  3.完善人工成本管控评价体系
  结合业务板块特点,通过优化筛选,探索引入经济效益、用工控制和投入产出指标,建立对标制度,开展对标管理,实施横向、纵向排名评价,探索将对标结果引入人工成本调控办法,合理确定人工成本增量,使人工成本支出与成本承受能力相适应,劳动生产率提高与人工成本增量水平相匹配。
  三、探索与实践
  为促进自觉强化人工成本管理,控制用工总量,九江分公司着力强化效益导向,激励与约束并重,积极探索建立人工成本与用工总量联动管控机制。
  1.强化过程管控,提高人工成本管理水平
  强化“年度预算、统计分析、监控预警、年度考核”4个环节的管理程序,明确分工,各司其责,严格执行月度统计、季度分析制度,及时采取措施,“以月保季、以季保年”,滚动调整、持续优化。
  2.强化用工管理,减少低效人工成本投入
  严把入口、畅通出口,严格执行上级人才引进政策要求,劳务派遣工实行只减不增,全面清理清退长期不在岗以及计划外用工。
  推进“四化”企业建设,优化流程、减少岗位。从促进生产环节技术升级入手,研究提出标准化设计、模块化建设、生产流程化再造、信息自动化提升为着力点的“四化”建设,推广应用自动计量、视频监控等先进技术,提高企业生产、辅助生产系统自动化、智能化、信息化水平,优化生产管理流程,替代手工劳动,提高劳动效率,减少用工数量,节约人工成本。
  3.强化配置功能,整合、引导人力资源流向
  积极推进业务外包,盘活用工存量,促进人员有序流动,规范费用列支渠道。研究制定规范实施业务外包工作指导意见,按照先内部挖潜、后业务承揽、再业务外包的原则,规范开展业务外包工作。在保证安全生产、经营质量的前提下,将具备条件,社会化程度高的辅助生产、后勤服务业务,外包给有资质的专业公司,将有限的人工成本指标投放到公司核心业务上。
  突出分配导向,稳定基层队伍。引导职工向一线缺员岗位流动:一是对在一线倒班岗位干满规定服务年限的,给予一定奖励。二是严格执行倒班津贴。三是适当提高夜班津贴标准。四是建立职工基本薪酬正常增长与个人绩效考核挂钩机制,细化晋档考核条件、标准。
  4.健全激励机制,加大考核力度
  严格考核兑现,实现动态管理。按照用工管控实施意见和核定的指标体系,公司每月对各单位用工总量和劳动生产率指标进行考核,并在生产公报、季度会议和信息网上进行排名、公布。对排名靠后的单位进行预警,年底根据各单位两项指标完成情况,实行严格考核兑现。
  四、初步成效
  1.用工理念得到根本转变
  九江分公司用工理念发生了根本变化,精简、高效用工成为共识,主动挖潜增效成为自觉。用工管控效果逐步显现。
  2.用工总量持续减少,劳动生产率和职工收入有效增长
  与2011年末相比,“十二五”末,九江分公司炼油产能实现翻番,直属单位数量减少10%、班组数量减少13%、员工总数减少12%,管理效率得到大幅提升,劳动生产率提高了1.9倍,职工收入也实现了大幅增长。
  参考文献
  [1]李亚静.论企业人工成本的控制[J].企业家天地(理论版).2011(06).

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