集团协同办公系统项目沟通管理问题与改进方案

摘 要: 本文以广西某大型建筑集团的企业协同办公管理信息系统项目的沟通管理为研究对象,阐明了信息系统开发项目的特点和沟通管理的主要困难,对该项目实施方团队在项目沟通管理中出现的缺乏沟通计划,沟通环境、内容、方式不合理,沟通效果差等问题进行深入细致的分
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  摘 要: 本文以广西某大型建筑集团的企业协同办公管理信息系统项目的沟通管理为研究对象,阐明了信息系统开发项目的特点和沟通管理的主要困难,对该项目实施方团队在项目沟通管理中出现的缺乏沟通计划,沟通环境、内容、方式不合理,沟通效果差等问题进行深入细致的分析,指出其背后的深层次原因,并给出改进方案,消除沟通中的障碍。改进方案在项目中实施后取得了良好的效果,最终确保了项目顺利完成。

  关键词: 信息系统; 沟通; 管理;

  信息系统项目由于涉及甲方、乙方和第三方,干系人复杂、周期较长、项目实施难度大、风险高,因此对项目沟通的要求非常高。良好的沟通有利于明确项目需求、及时解决项目中遇到的困难和问题、推动项目顺利进行。

  2015年6月,广西某大型建筑集团(以下简称“S集团”)为提升工作效率,通过招投标的方式选定当地一家规模较大的软件和系统集成公司为其定制开发企业协同办公管理信息系统。本人作为业主方的项目负责人全程参与了该项目的实施过程。在项目需求调研阶段就发现实施方项目经理的项目管理经验不足,尤其在沟通管理方面出现了很多问题,导致项目组织混乱、进度缓慢。本人及时与该项目经理进行沟通,指出项目存在的问题,给出提升项目沟通管理的一系列解决方案并获得了该项目经理的认同。项目经理严格执行了这套解决方案,最终确保项目按要求顺利完成。

  本文主要描述该项目沟通管理出现的问题及原因,改进方案及执行效果等方面的内容。

  1 、信息系统开发项目的特点和沟通管理的主要困难

  1.1、 信息系统开发项目的特

  信息系统开发项目除了具有一般项目的目的性、独特性、时限性、制约性等特征之外,还具有以下几个独有的特点:(1)项目干系人的复杂性—涉及甲方、乙方、第三方等,每一方内部都有错综复杂的组织结构;(2)项目目标的不确定性—多个关键干系人的利益冲突导致项目目标飘忽不定,甚至冲突矛盾;(3)项目范围的易变性—决定系统需求的管理思想、管理制度、管理方法等随企业而不同,因人而异,导致需求难以收集和分析,需求变更可能性大;(4)项目质量的不可控性—信息系统开发难度大,质量不可控;(5)项目人力资源的稀缺性—从需求到设计、开发、测试、实施、维护,每一个环节都需要一批高水平的专家;(6)高风险性—项目实施过程中经常发生意想不到的突发事件。

  1.2、 信息系统开发项目沟通管理的主要困难

  信息系统开发项目由于具有上述特点,因此给项目的沟通管理带来较大难度,具体包括:(1)干系人复杂导致项目沟通计划制订难度大、不容易取得一致认可;(2)项目实施过程中遇到需要协调的重大事项不容易取得一致意见;(3)甲方部分人员,尤其是管理人员可能因为觉得项目跟自己无关而不愿意、不积极参与项目沟通;(4)实施过程中可能因为甲方人员的本职工作较多等因素影响项目沟通计划的执行。

集团协同办公系统项目沟通管理问题与改进方案

  2、 S集团协同办公系统项目简介

  2.1、 S集团简介

  S集团是广西较早组建的国有综合型骨干施工企业之一,拥有房屋建筑工程施工总承包等多个壹级资质。集团公司下设三个区域公司和两个分公司,总人数1200余人。公司连续多年荣获“广西建筑业先进施工企业”、“广西建筑业质量管理优秀企业”、“广西建筑业50强”等荣誉称号。

  2.2、 协同办公系统项目简介

  S集团拟实施的协同办公系统兼具企业门户、公文管理、工作流、知识管理、移动办公等功能,期望能整体提升企业服务水平和工作效率。系统采用B/S架构,核心框架采用微软.NET分层体系结构。共分为10个子系统,即办公门户、工作助手、信息发布、收发文管理、规章制度、日常事务、工作流管理、文档管理、移动办公和基础平台。合同约定的总工期为10个月。

  3、 S集团协同办公系统项目沟通管理的问题与根源分析

  项目签约后,明确了双方的组织结构,实施方项目核心成员5人,进展过程中根据需要加入相应阶段所需的人员,本人担任业主方项目经理和接口人,统一协调内部各部门对项目进行支持。之后实施方项目组成员进入集团进行需求收集。在此过程中,本人发现项目组织比较混乱,沟通不充分、不到位的情况大量存在,需求迟迟不能提交评审。因此,特地与对方的项目经理进行了交流。

  表1
表1

  3.1、 问题分析

  项目前期出现的沟通管理方面的主要问题包括:(1)没有制定专门的项目沟通计划;(2)项目需求沟通责任不明确,出现部分部门多次由不同人员去面谈需求,而个别部门的需求被遗漏;(3)沟通过程中没有录音或进行详细记录,导致后期又不得不多次向甲方人员确认需求,引发甲方人员不满;(4)部分沟通过程的环境、内容、方式不合理,导致沟通效果达不到预期要求;(5)项目组内部沟通不到位,没有及时对出现的问题进行分析并做出调整。

  3.2 、根源分析

  出现上述问题,其背后的主要根源包括:(1)项目经理是技术出身,没有经过系统的项目管理培训,不清楚在制订项目总体计划时应该包含专门的沟通计划;(2)在进行每次沟通之前没有做好充分的准备,沟通过程比较随意,记录不充分,沟通完成之后才发现很多问题被遗漏了;(3)项目经理对于沟通对象、沟通内容、沟通方式和环境没有提前做出合理的安排,成员仅凭个人经验去做沟通;(4)项目组成员大部分是技术人员,不愿意,也不善于与别人沟通。项目经理本身承担了大量的技术工作,没有时间与精力做好沟通管理工作。

  4 、S集团协同办公系统项目沟通管理改进方案

  通过与项目经理的深度沟通,对方认识到了自己的问题,并愿意尽快改正。本人与项目经理共同制订了以下改进方案:

  4.1、 制订完备的项目沟通计划

  项目沟通计划对于项目实施各个阶段所要进行的沟通都做出了明确的要求。包括沟通内容、沟通方式、参与人、沟通周期、沟通目的等要素。沟通计划的核心内容如表1所示。

  4.2、 明确沟通要求

  要求对每一次重要的沟通做到“事先准备、过程记录、事后确认”。也就是说在沟通之前要明确沟通目标,确定问题列表,做好应急处理预案;沟通过程中要注意把握沟通方向,确保不过分偏离主题,随时好做记录,在征得对方同意的前提下做好录音或拍照;沟通结束之前对本次沟通的主要结果进行总结,并请对方加以确认。

  4.3、 对项目组成员进行沟通培训

  约定尽快由本人对项目组所有成员进行一次系统的项目沟通培训,讲解沟通管理的主要内容和方法、沟通技巧、沟通中容易出现的问题及解决方案。

  4.4、 明确项目经理在沟通管理中的责

  充分认识沟通管理的重要意义,明确项目经理作为项目沟通管理的第一责任人,必须拿出至少一半的时间用于与关键干系人的沟通,并做好沟通管理的各项工作。

  5、 改进方案的执行效果

  双方的项目经理密切配合,在其后的过程中较好的执行了共同制定的改进方案,取得了明显的成效。首先共同制订了科学的沟通计划,明确了沟通要求,由本人做了一次沟通管理的培训,并在后续工作中随时进行跟踪指导。之后的沟通工作开展的井然有序,最终项目在预定工期和预算范围内完工,成果质量也完全满足要求。而且整个实施过程,项目组成员得到了很好的锻炼,业主方领导和相关部门的满意度大幅提高,约定后续有类似的项目还好继续选择与对方合作。

  6 、结论

  项目沟通管理是项目管理中最重要的领域之一,与其他领域都有密切的联系,因此必须引起项目经理的足够重视。要制定科学合理的沟通计划,严格进行计划执行,随时解决沟通中遇到的困难与障碍,才能最终取得项目成功。

  参考文献

  [1]柳纯录,刘明亮.信息系统项目管理师教程[M].北京清华大学出版社,2005版.[2(]美)哈罗德.科兹纳,张增华,吕义怀译.组织项目管理成熟度模型[M].北京:电子工业出版社.
  [3]孙新波.项目管理[M].北京:机械工业出版社.

  原文出处:王凌燕,王海舰.论信息系统项目的沟通管理[J].科技视界,2020(19):233-235. 转载请注明来源。原文地址:http://www.lw54.com/html/Constructs/20200827/8362987.html   

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