战略管理案例分析论文

战略成本管理作为一种先进的成本管理方法,因其适用于激烈的行业竞争环境而越来越受到国内外企业的关注和青睐。以下是小编带来战略管理案例分析论文的相关内容,希望对你有帮助。 战略管理案例分析论文 第一篇 科技领先是国家经济领先的先决条件。习X平总书记在2016年
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  战略成本管理作为一种先进的成本管理方法,因其适用于激烈的行业竞争环境而越来越受到国内外企业的关注和青睐。以下是小编带来战略管理案例分析论文的相关内容,希望对你有帮助。

  战略管理案例分析论文 第一篇

  科技领先是国家经济领先的先决条件。习X平总书记在2016年全国科技创新大会暨两院院士大会上的讲话指出:“科技是国之利器,国家赖之以强,企业赖之以赢,人民生活赖之以好。”做好科技工作是快速提升综合国力的需要。近年来随着国家不断加大科研经费的投入,各科研院所承担科研项目的数量和经费都得到了迅速增长。把握住良好的发展机遇,使科研项目按照计划有力实施并取得预期的成果,需要对科研项目进行科学有效的管理,计划管理是其中一项重要的手段。

  二、项目计划管理的内涵及意义

  企业进行研究与开发活动往往采用“项目”的形式。而计划是实现工作目标的支持系统,在项目管理中,计划提供了实现项目目标的系统的线路图,将项目战略层面的目标转化为可操作的方法。在制定项目计划的过程中,需首先分析要达到的工作目标,判断现有的技术水平,找出影响目标实现的决定性因素,分析拥有的资源(人、机、料、法、环等),提出在项目周期内各层级的目标及实现的关键措施,并合理地预测、干预风险,最终实现项目目标。

  项目通过计划的制定和实施,能够将有限的时间和资源聚焦在项目进行的关键环节,降低管理的风险和复杂程度,实现管理过程的协调和优化。可以将项目承担者的责任落到实处,使项目实施人员有明确的工作方向和方法。可以对项目的完成进展情况进行有效的反馈和追踪,对完成情况进行有依据的考核。

  三、国内科研院所项目计划管理的现状分析

  近年来,随着国家对于科技和创新的重视和加大投入,科研院所承担的科研项目呈现两个特点:一是项目规模提升,研究内容的难度和复杂性增加;二是项目数量增加,形成了多项目并行、多任务交叉的情况。这种趋势下的项目计划管理过程也变得非常复杂。

  科研项目都要经历论证、方案、研制、评审、验收等一系列的管理过程,其研究过程有其不确定的特殊性,其计划管理方式也有别于一般的生产线管理,从制定计划、实施到考核都具有自身的特点。随着项目规模扩大,科研项目的计划管理也不仅限于单维度的研究工作进度管理,还必须伴随着过程中的经费、资源、成果等相关管理过程,形成覆盖全角度的项目管理框架。

  对于科研院所承担的多项目群,各项目类型、成熟度要求和经费规模迥异,如果平等对待,不采取分层分类的方法,必然导致计划任务冗繁,管理无法落到实处。另外,各项目研究过程都涉及单位人员、经费和物资配备之间的协调关系。如果没有合理的计划安排和管理调配,在有限的资源条件下,必然出现共享上的冲突,可能导致有些项目研究的进度滞后、研究过程出现偏差、项目之间共用物资的紧缺或浪费等一系列影响项目进度和质量的情况发生。

  四、科研项目计划管理方法的一些探讨

  (一)建立适度的弹性计划管理机制

  当前各科研院所一般按照项目的研制周期,在项目立项后进行方案评审时,提交项目按照年度为节点的研究工作进度表,这个进度会落实在项目与客户签订的合同任务书中,成为客户及上级管理部门考核项目过程的依据。

  科研项目有别于生产任务,其过程带有不同程度的创新成分。创新带有与生俱来的不确定性,进行科研项目的企业必须做好风险分析和承担风险的准备。特别是一些偏重探索的科研项目,由于前期技术积累的不足,其研究过程常需要很大的创造性,进行数轮的反复迭代,调整方案,其过程呈现出一种明显的非线性特点。在这样的情况下,如果所制定的计划仅依据时间进度和里程碑节点的单一维度,缺乏必要的弹性,往往会与项目研究过程的实际运行产生矛盾,导致计划成为一纸空文甚至实际阻碍实际工作。

  科研项目的计划管理要形成一定的弹性机制。弹性计划管理要求在计划制定和执行中具有更大的预见性、灵活性和适应性。在项目的方案论证阶段,基于同方向同类型项目的研究经验和客观条件,对科研工作可能产生的反复性风险充分预测,计算试验工作的迭代周期,为其提供充足的时间储备,提高研究方案的科学性。在开展项目的阶段计划划分时,考虑滚动计划方法,采用“近细远粗”的原则。最近的一期计划为实施计划,后面的各期计划为预测计划。对于一个五年周期的项目,在项目立项时制定研究工作最后一年的月度计划意义不大。近期的实施计划应尽量明确细致,以可能的最短时间段为单位,比如以周甚至日为单位,落实工作内容。预测计划则以月或半年为单位即可,并随着时间的推移,将预测计划逐步转化为实施计划。科研项目的工作量和时间以及研究工作的条目并不线性相关,例如一个科研项目有10项研究内容,但是前三项研究内容的涉及项目的关键技术,需要用项目70%的时间和资源去攻关和突破。对于项目执行情况的考核,就不能采用简单的“时间过半,任务过半”的方式,而是在计划制定时将项目关键考核点设定在70%的位置,综合考量项目实际工作量的完成情况,对项目进展做出客观的评价。

  (二)实行分层分类的梯度计划管理方法

  近几年,随着国家对创新的重视和强调,科研院所承担的科研项目也整体呈现出多渠道、多类型的特点。各个渠道、各种类型科研项目的针对目标和管理要求迥异。对于科研计划管理部门,以同一计划管理方式对所有项目进行管理,不但工作量巨大,且抓不住重点,易形成管理的盲点和误区。因此,对项目的分层分类的梯度管理很有必要。

  对项目分类的依据一般有以下几个方面:项目来源,一般包括国家、省部、地方、与企业、高校合作;项目性质,一般包括基础研究、应用基础研究、应用研究、开发研究;经费规模:一般分重大、重点、一般类。在制定项目计划时,要将以上多方面因素进行综合考虑。首先,计划的制定要根据项目来源,以满足不同上级/客户的输入为基本要求。在此基础上,基于研究院所定位的不同,项目性质相对重要、经费规模大的项目,应对计划进行多级分解。例如:一级计划面向单位管理层,考虑项目的总体阶段,以项目里程碑节点为标志。二级计划基于一级计划,面向项目组,将任务落实到具体工作内容。三级计划面向操作现场,将工作内容分解到执行工序。计划分级层次不宜过多,每一层级应有明确的监督者和执行者,实现全局把控、利于协调、执行有据的目的。对于经费规模小、周期短、且探索性强的项目,则不宜过度分解,使用里程碑一级计划考核往往也可以满足要求。针对不同对象的差异化计划管理,有利于降低管理成本,将更多的管理资源聚焦对单位发展有长远和重要意义的项目。

  (三)形成自动对接的项目计划管理框架

  目前国内的科研院所多实行项目负责人制度。单位基于项目完成情况对项目负责人进行考核。项目负责人的收入及岗位晋升与科研任务承担和完成情况直接相关。因此项目负责人会为自己的项目团队争取最大范围的资源来确保项目的实施,这一需求往往与单位有限的资源条件形成矛盾。

  项目计划管理不应仅局限于项目研究内容的管理,应当将项目研究所需的人员、设备、材料等多方面资源进行统筹考虑,在计划中设置全面的接口,与单位的其它资源管理部门进行对接,共同形成计划框架,把复杂的项目群有机地组织起来,保证单位一阶段承担的各项目均能实现任务目标。

  计划部门应通过质量体系文件等将计划形成机制,减少协调工作对项目负责人自身能动性的依赖,帮助计划工作的自主运转。在项目计划制定阶段,由人员调度、物资管理、设备管理、经费管理多个部门共同参与制定和审核。在项目开始运行阶段,由计划部门根据项目任务书或合同要求,将项目人员、物资、设备、经费需求推送至各归口管理部门,由其分别制定独立的单类计划。再由项目计划管理部门收集统筹各单类计划,形成针对项目群的计划群。由于各类资源的主管权利掌握在各归口部门,计划群建立过程中已基本预测和解决了各类资源内部的矛盾。在项目运行过程中,各归口部门的单类计划将分别独立运行,计划部门负责随时协调各类资源间的需求和变化。

  (四)开展项目全周期的经费计划管理

  随着政府对科研项目经费投入的加大,科研项目经费计划已成为项目计划的重要组成部分。国家已从立法层面对项目的经费管理提出了要求,2008年7月1日开始实行的《科学技术进步法》第六十一条明文规定“审计机关、财政部门应当依法对财政性科学技术资金的管理和使用情况进行监督和检查。”国家对科研项目经费使用的要求不断加严,将严格的项目审计作为项目验收的前提。如何做好经费计划,管好用好项目经费,是项目计划管理的重要环节。

  项目经费预算是项目经费使用计划的第一步,一般在论证阶段开始编制,在项目实施方案评审阶段进行确定和批复。预算是项目经费审计的依据。科研项目负责人虽然擅长本领域的相关技术,但一般对财务制度和要求并不熟悉。因此要获得规范、合理的预算,需要形成在论证阶段由项目计划管理部门牵头,单位价格管理或财务部门参加,与项目组一起编制预算的机制,使预算符合国家各项财经政策、财务规章制度以及项目实际研究工作的要求。

  在项目实施过程中,应以审计要求为准绳,开展项目经费使用计划的制定和管控。当前科研项目的经费都是一个复杂的数据群,各个科研院所已逐步利用高效的经费管理软件来进行经费计划的管理。不论何种类型的管理软件和手段,都应以实现以下功能为基本目标:依据批复的经费预算,逐笔审批经费的使用计划、记录经费的执行过程、统计分析经费的使用结果。对于国家财政类的项目,由于各阶段对经费执行率有明确的要求,应当在经费计划中强调经费的执行率目标,明确地将经费计划分解到每一笔支出明细、完成时间、执行操作人。可借助软件功能将这些信息形成看板,有利于计划管理部门对经费的执行情况进行预警和责任落实。

  五、结论

  当下我国科研与创新工作不断得到重视,科研院所项目管理的实际现状也随之变化,新问题持续涌现。实现有效的计划管理需要不断思考和完善具体策略与方法,以适应新形势,解决新问题。在计划管理中建立适度的弹性机制、分层分类、形成全面框架并重视经费管理,可使计划管理过程有活力、可操作、无盲点,有助于计划管理成为科研项目实现预期目标,取得丰富成果的重要保障与推力。

  参考文献

  [1]刘东,杜占元.课题制:我国研究与开发组织管理模式的重要创新[J].科技进步与对策,1999(6)

  [2]笛德.本珊特.帕维特.创新管理——技术变革、市场变革和组织变革的整合[M].北京:清华大学出版社,2004

  [3]张燕乔,王宇鸿,高于.新时期开展科技项目经费审计的意义[J].中国农业会计,2009(5)

  (作者单位:中国航空工业集团公司北京航空材料研究院科技发展部北京100095)

  战略管理案例分析论文 第二篇

  企业能够顺利地开展相关經营工作,达到最终的“目标”,取得最佳经济效益,很重要的一点就是根据发展的战略需求制定合理的计划,通过层层计划的编制、执行、调整、考核让战略目标落地,推进整个经营工作的发展。目标管理(ManagementByObject),简称MBO,最早是由美国管理大师彼得·德鲁克著名的《管理实践》一书中提出的。目标管理是根据企业一段时间的发展规划、战略目标,建立特定的工作目标,以参与式管理、充分授权、“自上而下、自下而上”地目标设置为管理理念,管理者和员工双方共同认可目标并使用此目标来评估员工绩效。由此,在各级计划编制及执行的过程中,科学的建立目标体系,对目标进行过程控制,对最终计划的达成,战略的落地的意义是本文讨论的问题。

  一、目标管理的必要性

  计划管理是管理五项职能的首要职能。计划具体阐明了必要的资源分配、时间进度、任务及其他行动。传统计划管理计划的设定方法是自上而下的方式进行目标的层层分解落实。目标的设立是一个单项的过程,大多数的任务由上级制定,因此在落实的过程中缺乏执行者的参与及反馈,造成工作积极性不高。同时在目标传递转化的过程中容易产生扭曲,造成认知上的分歧。

  目标管理是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度,是一个反复循环,螺旋上升的管理方式,通过周而复始的迭代,实现管理的提升。与此同时这种管理制度有增强目标实施的参与感,激发各级主管的责任感和创造力的作用。目标管理使所有人员的努力都集中在目标上,让员工参与制定目标,实行自我管理和自我控制。

  目标管理改变了传统的计划管理理念。“以人为本”实现了从“命令型”向“信任型”的过渡的管理方式,增加了上下级的沟通密度。同时科学的建立了目标管理体系,为计划地顺利实施提供了有效引导。在现代企业计划管理中引入目标管理的方法是很有必要的。

  二、建立科学目标体系

  目标管理想要具有可操作性,必须一级接一级地将目标分解。因为目标过程是“自上而下”的,又是“自下而上”的,最终结果是一个目标的层级结构,在此结构中,上下层的目标连接在一起,对每一位成员都提供了个人的绩效目标。这样便建立科学目标管理体系,具体需要关注以下几个要素。

  (一)具体的目标

  根据发展战略,首先由顶层机构制定全局目标,并据以制定各项策略计划,目标范围广、层次高且时间较长。各下属层级机构为实现企业全局目标提出相应目标,并提出各种行动计划或方案。最终每一个员工为完成相应行动计划,形成具体的个人目标,从而分解成个人的工作计划。目标的实现者同时也是目标的制定者。用总目标来引导各级分目标,用各级分目标来保证总目标。

  (二)参与型决策

  在制定和目标分解的过程中,目标管理思想激励由下级根据上级目标主动提出自己的目标,双方对目标进行沟通、讨论,制定出理想的目标。在这种管理制度下,上下级关系平等、尊重、信赖,互相支持,下级在共同制定的目标和被授权后能够自由、自主、自治的完成相应的工作,从而提升了工作热情。

  (三)明确的时间框架

  无论是企业的总体目标,或是各个下属机构的子目标,再到个人目标,都需要明确的时间节点。在设定目标时,充分考虑目标应该反映所期望的结果,并且与组织使命及其它组织领域的目标相一致。这些目标需要是具体而可测的,涵盖关键成果领域,既有挑战但又切实可行,必须包含明确的时限,能够在规定计划的时间内完成相应的计划目标。

  (四)绩效反馈

  在各层级方案具体实施阶段,目标管理对目标的进度不断提供反馈,下级通过其提供的持续反馈的过程来修正行动,形成动态调节。另一方面,在检查进度时,上级根据进度表现给予阶段性评价,通过相应的奖惩机制来强化目标的实现。

  三、实施目标管理的过程控制

  在目标管理推行的执行阶段,需要不断的评价目标管理方法的有效性,并做必要的修订,或根据已取得的经验做相应的改进。客观上就要求在实施的过程中需要对目标管理进行有效的过程监控。主要涉及两个方面:对人员的有效管控、对推行过程的控制。

  (一)对人员的管控

  由于在推行目标管理的过程中,每个人的工作进度以及努力方向都有了明确的规定,因此,应赋予下属一定的职权,实现自我控制。当业务正常进行时,主管不必干预工作的进行,但当业务进行中发生了严重的问题,例如,计划完成情况与目标相差太大或非能力及权限所能解决时,上级应给于一定的指示和适当的协助,解决困难。

  (二)对推行过程的控制

  在推行目标管理过程中,首先需要制定相应的顶层制度及标准,这是控制的起点,通过这些标准和文件,指导相关目标与计划的顺利实施,对整个过程进行有效的把控。同时可以根据标准来衡量实际情况,对工作进程有一个客观的评价,纠正实际执行中产生的偏差,从而使被控制对象始终不偏离正常状态,始终处于受控状态。形成一个有效的反馈机制,保证管理活动的健康发展。

  四、结论

  目标管理是现在企业常用的管理方法,许多研究也表明了目标管理能够提高员工绩效和组织生产率。通过目标管理方法对计划管理加以辅助,能够更好规避一些工作中不肯定性及变化带来的问题,同时将企业全员将注意力集中在目标上,激发人员的工作热情,对更经济有效的开展管理工作有着重要的意义。

  参考文献:

  [1]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2012:200-206.

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