(二)成本动因分析

　　作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

　　(三)战略定位分析

　　战略定位可以分成：(1)成本领先战略：企业的目标是要成为共产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。(2)差异领先战略：此战略要求企业在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。问住命周期战略：产品生命周期的每一个阶段都有独特的成本特性。将产品生命周期按阶段展开，把产品生命周期的“上游”与“下游”连贯起来，通过对目标成本的分解、估算，剔除大部分成本不利因素，为企业创造明显的战略优势。(4)整合战略：横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

　　三、商务给战略成本管理带来的挑战和机遇

　　电子商务，供应链比以往任何时候更紧密地连接在一起，使得供应链上每一个环节的相应成本都大大降低。企业在降低成本的基础上.可以更灵活、有效地运用各种战略以保持长期竞争优势。但是运用电子商务本身也是需要成本的。企业运用电子商务的成本必须小于其带来的效益，否则企业运用电子商务将得不偿失。这就要求企业使用战略成本管理估算出运用电子商务的成本，帮助管理层进行相关决策。同时，电子商务下的战略成本管理能够取得前所未有的丰富、精确和广泛的信息，并在信息收集、传输、处理、存储和检索的过程中获得足够的技术支持，使其发挥出更重要的作用。

　　(一)电子商务给战略成本管理带来的挑战

　　1、运用电子商务的投资决策

　　运用电子商务是企业的重大战略性投资项目。虽然一般认为电子商务能够给企业带来长远利益，但它并不一定适合所有企业。特别对于我国企业，企业的信息化程度较低，管理层和职工还没能完全适应在数据和机的基础上进行工作和交流，如果贸然投资于电子商务，可能会导致企业花费了巨大的代价后仍不能真正运用电子商务。所以，企业在上电子商务之前必须进行全盘考虑，合理估计运作电子商务的成本、风险和收益。

　　首先，战略成本管理人员必须估算出企业投资电子商务各方面的成本。运用电子商务是涉及到企业方方面面的长期工程，要全面、准确地估算其投资成本是相当困难的。即使工程完工后企业已在电子商务基础上运作，也需要不断地进行后续投入以保持企业竞争优势。这又使成本估算工作难上加难。其次，企业要根据各种成本和支出估算，做资金预算计划。企业根据资金支出预算做出融资安排等。然而，该阶段工作能否满足企业要求取决于成本估算是否全面、充分。否则，一旦成本被低估很可能导致企业资金不足，从而造成项目搁浅，甚至整体投资失败。最后，企业战略成本管理应从长期和短期两个方面来估算电子商务的效益。运用电子商务有可能在短期内不但不能给企业带来效益，甚至会产生负效应。战略成本管理要合理估计企业能否承担短期亏损，能否在以后期间弥补短期损失并带来可观效益。在成本和效益估算工作中，战略成本管理会计人员应保持客观态度，避免盲目乐观。

　　2、运作电子商务

　　在企业运用电子商务过程中，对点击成本、购买成本、流通成本和营销成本等情况进朽管理，都需要运用战略成本管理的功能。当现在制约电子商务的支付被解决后，管理电子商务主要面临普运行成本、物流成本、信任度成本等问题。如何对它们进行成本预测，制定成本标准和进行成本是战略成本管理要完成的工作。这些工作在传统的商业环块下并没有现成的可用，要来战略成本管理在新的经济环境下自我摸索和出一套行之有效的方法。做好了这些战略成本管理工作有助于企业对未来网上、网下的经营活动进行的筹划与安排;对本供应链中企业日常的网上、网下活动进行跟踪、监控、评价和改善;还可方便地扩展供应链.对涉及本供应链中企业全部生产经营活动，进行持续动态改善。