4.人力资本外流现象严重。台州的多数民营企业，依然实行家族化经营，外来人才即便有能力也很难跻身企业的核心经营管理层。他们在企业一般处于中低职务，加上薪酬管理制度不完善，岗位分工不明确，工作时间长、劳动强度大等因素，使得外来人才在企业很难获得认同感和归属感。收入期望和结果差距甚大，一旦有更好机会即选择离开。尤其在多数企业看来，人力是一种成本而非资本，企业主主要考虑如何千方百计节约人力成本，却忽视由此产生的高离职率、低产出率使企业陷入更高的生产成本当中。

　　这些弊端严重影响着企业职工积极性的发挥，使企业大伤元气，缺乏元动力。

三、民营企业转型升级的元动力开发与建设

　　企业元动力的开发与建设工程可重点抓好以下几项工作:

　　1.抓好人力资源管理理念的转变。实现从“管理员工”向“服务员工”的转变。企业元动力的开发与建设工程应作为企业的战略定位，这是关系到企业全局与长远发展的大问题。要注重对人性的尊重和能力的实现。在满足员工需求、保障员工权益、促进员工发展的基础上，在为员工提供多元化、多层次、全方位的服务基础上，完成人力资源管理职能，实现“管理就是服务”目标，帮助员工全面发展。

　　实现从“反应管理”向“预警管理”的转变。通过对企业人力资源管理内外部环境的全面监测，识别有代表性的危机征兆，并进行正确的诊断、评价和预测，以减少企业人力资源管理危机损失 。只有主动承担起管理的责任，诚意面对问题，找寻合适的办法，才能在企业内部形成一股凝聚力，稳定人心。

　　实现从“成本管理”向“价值创造”的转变。要加强企业价值理念、文化建设和良好的激励机制建设，将员工的能力在企业实际工作中释放出来，提升单位的有效产出，使人力资源管理部门真正成为组织的战略伙伴和利润中心。

　　目前，台州虽有部分民营企业还处在高速发展的成长期，但也有不少民营企业已处在战略转型的关键期，为实现这些民营企业的可持续快速发展，必须促进其人力资本投资的积极性。

　　2.抓好人力资源管理模式的转变。实现从“硬性管理”向“柔性管理”转变。要从单纯重视制度和技术管理转向兼顾价值理念和文化建设，从单纯依靠规章制度对员工进行规范和管理转向兼顾民主管理和人性化管理。人力资源管理应该在制度化、技术化等硬性管理基础上，注重工作态度、沟通技能等方面内容，关注员工的价值观和精神文化建设，采用更多柔性化的管理措施，从内心深处激发员工的内在潜力，提高员工对企业的归属感，实现与员工间的平等和合作。

　　实现从“行为管理”向“心理管理”的转变 。应关注员工包括工作压力、心理承受和心理需求等内容，善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，把握员工的心理规律，以激励、沟通、理解和关爱取代生硬的要求和约束。

　　实现“个体管理”向“团队管理”的转变。好的人力资源管理要有将优秀的个体整合为有效整体的优势，应了解在发展的不同阶段中，每个成员的反应和变化，寻求互补的途径达成增值的目标，充分发挥人力资源整体效能，实现从“个体管理”向“团队管理”的转变。

　　实现从“契约管理”向“盟约管理”的转变。人力资源管理者应认识到，企业和员工间由单纯的合同关系，转变为合作关系，才有可能在此基础上建立起企业与员工之间的心理契约，对于企业各种激励与约束措施的不足采用情感认同进行有效弥补，从而建立起融洽与和谐的员工关系。

　　从台州民营企业人力资本现状和其所面临的挑战来看，企业的人力资本管理工作可从以下几个方面入手:首先，在人力资本吸收方面，应注重培养、引进高素质的人才，尤其是具备一定创新意识、具有全球化观念的高级人才;其次，在人力资本激励方面，应设法激励、留住企业所需人才，打造一支敬业、忠诚的员工队伍;再次，企业要想办法拓宽员工的职业发展空间。企业如果能为自己的员工提供长期的发展机会，即使不能提供足够的晋升通道让员工有奔头，也可以留住人才。这里，既需要传统的培训、开发以及员工职业生涯设计等，也可以实行内部创业、职位轮换等等，提高企业对员工的吸引力。