公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品多元化，生产组织过程具有多品种、小批量的生产特点。运用精益理论细化分析生产环节的各个工序，发现上下游工序之间没有形成完整的“后道工序需求拉动前道工序”的生产链条，整个订单拉动生产的链条。

　　传统的生产方式采用“推式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而精益生产方式采用“拉式”控制系统，能使物流和信息流有机地结合起来，避免人为的浪费。因此，精益生产方式与传统生产方式有很大的区别，主要表现为：精益生产方式改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。

四、公司精益生产管理状况及存在问题

　　精益生产起源于汽车工业，能够很好地应用于流水作业的生产流程(如装配行业)，但覆铜板的生产过程与装配生产有很大不同，不能完全照搬整套精益生产模式，而需结合生产实际进行有选择的引用和改良。

　　公司全面推行精益生产，在JIT应用方面，以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备、成本库存和在制品大为减少。提高生产效率为JIT生产的核心内容。在看板管理方面，已经拥有较为完善的企业ERP系统，在系统中能够实现供、产、销的紧密衔接。

五、根据精益生产方式制定优化方案

　　基于精益生产理论和上述分析，该司确定了如下实施方案：(1)在工序之间建立看板管理，以计划指导生产;(2)在工序之间改变推动式生产模式，以排产指导生产;(3)在配料实施快速换型，消除一切不必要的浪费，以满足供料平衡。

　　改善阶段，对生产管理人员进行理论知识的普及之后，要求工序和工序之间做到初步的信息互通，即人员需要了解生产状况，通过信息栏看板的形式使这一要求得以实现：看板中的当班使用量由管理人员根据计划计算和填写，达到了信息互通的作用，初步建立了计划拉动生产的雏形。

　　实施阶段中，原料用量由管理人员根据生产情况进行估算，实际上与真实值之间存在较大差距，人员对其信任度不高，无法起到实质意义上的指导作用。故再次设计了能够准确计算用量的EXCEL表格，使用时由人员输入生产计划的型号和数量，则能自动带出准确的原料用量，生产人员查询即可。前两阶段的实施都是使人员了解生产状况，实际何时开始生产还需要人员自行把握，受到人员技能和责任心的制约。因此再次开发EXCEL表格，给出具体理论操作时间，以此指导生产。

　　以上三阶段的改善完成之后，建立起了根据计划进行生产的模式，很大程度上杜绝了生产过程中的种种浪费，使原料熟化后到使用前的等待时间大大缩短，也降低了原料等待使用期间造成的能耗。

　　通过上述改善，精益生产方式在该司的实施每年可为公司带来人工、材料损耗、能耗方面的成本节约上百万元，新增产值三千万元，且具有很强的可推广性，大规模推广之后将能带来更大的经济效益，是该司通过深入推广精益生产管理思想产生管理变革、实现提产创利的优秀代表，相信在各种先进管理思想的指导下，该司将会创造更多更大的神话。

参考文献：

　　[1]张锡华.精益生产方式的应用[J].汽车工艺与材料，2009，3;

　　[2]张金娟，蒋丽华，段向云.基于精益思想的服务流程优化研究[J].物流技术，2009，总第202期.

　　[3]霍布斯.精益生产实践――任何规模企业实施完全宝典[M].机械出版社，2009.

　　[4]金应锡.丰田精益生产管理实战.人民邮电出版社[M].2011.

　　[5]肖智军等.精益生产方式JIT.海天出版社[M].2002.