敏捷开发方法是“面向人” (people oriented)而非“面向过程”(process oriented)。

　　Matin Flower认为：“在敏捷开发过程中，人是第一位的，过程是第二位的。所以就个人来说，应该可以从各种不同的过程中找到真正适合自己的过程。”这与软件工程理论提倡的先过程后人正好相反。

　　在传统的软件开发工作中，项目团队分配工作的重点是明确角色的定义，以个人的能力去适应角色，而角色的定义就是为了保证过程的实施，即个人以资源的方式被分配给角色，同时，资源是可以替代的，而角色不可以替代。

　　然而，传统软件开发的这些方法在敏捷开发方式中被完全颠覆。敏捷开发试图使软件开发工作能够利用人的特点，充分发挥人的创造能力。

　　敏捷开发的目的是建立起一个项目团队全员参与到软件开发中，包括设定软件开发流程的管理人员，只有这样软件开发流程才有可接受性。同时敏捷开发要求研发人员独立自主在技术上进行决策，因为他们是最了解什么技术是需要和不需要的。再者，敏捷开发特别重视项目团队中的信息交流，有调查显示：“项目失败的原因最终都可追溯到信息没有及时准确地传递到应该接受它的人。”

敏捷开发的问题和思考

　　虽然敏捷开发是个行之有效的软件开发模式，但是任何模式和方法的建立都是基于理论的基础，往往和现实的情况存在差异，这样就会对软件企业操作及执行带来很大的困难，甚至是误导。所以，仅仅提出敏捷开发的模式是不够的，对敏捷开发的议题的讨论并没有终结。下面仅就笔者理解基础上提出一些问题的参考。

项目内部协调的困难加大

　　敏捷开发要求将大项目分解成为很多小项目，这样虽然易于考察、易于管理和易于控制，但是这样也带来了项目内部各个小项目协调问题。对于各个小项目的执行，人员分配及其他资源分配的冲突及进度的冲突是最主要的冲突，而且这些冲突如果解决不彻底，将会对整个大项目带来难以预测的负面结果。

对管理水平的要求提高

　　敏捷开发的问题最后就是管理的问题。这和很多软件企业重技术轻管理的做法是截然相反的，企业的这种心智模式一方面是源自管理人才的缺乏和项目组成员对管理制度的排斥;另一方面则是因为现行规范和管理制度与实际工作中的不合拍。从这一层面而言，敏捷开发对管理水平要求提高对软件企业领导者的观念是一种挑战。

对执行力的要求

　　任何理论只有落到实处，才能为企业为社会创造财富。这是永恒不变的道理。敏捷开发模式需要经验丰富、配合良好而又异常稳定的项目组、积极而富有成效的沟通、良好的管理手段和流程、有效的工具与平台，只有满足这些条件我们才能实现敏捷开发模式带给我们的益处。

　　敏捷开发的出现，同样让以人为本还是以过程为本的争论上升到了理论层面。在敏捷开发过程中，人是第一位的，过程是第二位的，所以就个人而言，应该可以从各种不同的过程中找到真正适合自己的过程。这与软件工程理论提倡的先过程后人正好相反，因而被不少人戏称为对工程学原理的叛逆。

　　敏捷方法对需求不确定或常常变更的情形是有效的。但是，没有哪一种开发方法是适用于所有项目开发的，正如上文所说，敏捷方法给传统软件开发带来了一种新的思路和开发模式，但也给企业带来了软件研发项目管理开发过程的整合困难。

　　所以，在实际开发过程中，需要根据实际项目的需要选择合适的开发方法，并尽最大可能发挥人的创造性和潜能，利用不同人的不同特点，充分沟通，这才是在敏捷方法中真正需要学习的。