煤炭企业成本控制中精细化管理的运用论文

　　当前，煤炭企业的经营与发展面临新常态。激烈的市场竞争、严峻的市场经济形势、迫切的环境危机、国家环保战略的约束等，都向神华集团神华神东物资供应中心的经营与运转提出了全新的挑战。煤炭企业作为高成本、高消耗企业，必须深入推行精细化管理，采取科学有效的管理方法，进一步加大成本控制力度，从而保证经济效益，实现科学持续发展。

　　1精细化管理的内涵

　　精细化管理就是使企业管理走向精细化，对企业生产、经营、运营中的各项工作、各个环节进行精细化操作与控制，从而提高管理效益，控制企业经营成本，创造预期的经济效益。精细化管理最显着的特征就是强调精确性，通过真实、具体的数据来说明问题，并依据这些数据来解决问题。企业在任何一个生产阶段、经营环节，都要合理进行数据采集、整理、加工与分析，最终得出科学的结论，将其作为企业生产、经营与管理的依据。精细化管理理念出现于20世纪。随着社会的发展，精细化管理理念的内涵更加丰富，将其纳入现代企业成本管理体系，可以使成本管理更加规范化、条理化、秩序化、细致化。

　　2煤炭企业成本管理中存在的问题

　　由于煤炭企业长期处于粗放经营状态，对成本控制问题不够重视，整体上处于高成本、高能耗经营阶段。近年来，煤炭企业开始调整经营模式，加强预算管理，细化控制项目，然而由于体制改革不完善，特别是技术投入、安全管理等方面投资的上升，成本管理问题凸显。具体体现在以下4个方面：

　　2.1缺少全面的成本控制理念

　　煤炭企业受传统经营理念影响，现实成本管控中存在片面管控、不平衡现象，如只锁定生产成本控制，却弱化销售成本管理;单纯强调提高产品生产效率，却忽视产品质量与销量，产品生产与销售无法达到动态平衡，企业成本得不到有效控制，企业的流动性资金停滞于若干环节，无法有效流动，影响了资金利用效率，导致资金成本间接增加。

　　2.2缺少先进的成本管控方式

　　当前，煤炭企业未能紧跟时代的发展步伐，所采用的成本管控方式和手段相对落后。通常参照历史数据来制定成本控制目标，主要根据当前自身的生产机械设备、地质状况等结合相关系数来制定成本控制计划，却忽视了不同地域环境中条件的差异性，成本控制项目之间也基本上无差异。同时，成本控制单纯依靠行政制度、惩罚机制来督促员工，却忽略了实际工作环境、运营环节中出现的特殊问题，导致成本管控的不合理，甚至影响了各部门之间互相配合的积极性。

　　2.3成本控制范围与深度不合理

　　现代化企业经营需要的是全方位的成本控制策略，即企业要对生产、经营的各个环节都进行成本控制，将成本控制融入企业运营管理的全过程，最终实现成本控制、经济效益、产品质量的有机统一。然而从目前来看，煤炭企业却单纯围绕成本构成要素来实施成本控制，忽视了外围影响因素，导致成本控制覆盖范围有限、控制深度不够。

　　例如：煤炭企业过于强调对煤炭生产过程的成本控制，往往通过削减生产设备投资、控制员工数量、减少人力成本开支等方式来减少生产过程的投资，却忽视了煤炭销售、运输、存储等环节的支出，这实质上是一种极为不平衡的成本管控模式，未能实现成本、技术、安全、质量的最佳结合，间接忽视了产品生产质量，也影响了生产人员的积极性，不利于企业的安全生产和可持续经营。

　　从成本控制落实情况来看，煤炭企业依然存在诸多问题，体现在前期预测性控制较弱，未能形成科学合理的预算控制计划，而且有限的成本管控制度落实不够深入，控制措施事后核算多，实际上成本未能得到有效控制。

　　2.4成本控制脱离市场规律

　　目前煤炭企业已意识到成本控制工作中存在的问题，并初步形成了集成本预测、计划、决策、核算与考核等为一体的成本管控体系，然而却忽视了对市场形势的判断与对价值规律的把握，成本管控依然局限于旧式的成本核算、分析等环节，未能参照市场供求关系的变化、市场环境的发展等对成本控制侧重点及时做出动态调整，导致成本控制策略无法满足形势发展与客观需要。