三是PMC管理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困难。

　　四是承担PMC管理的国际公司通常具有融资能力，但外部融资的程度也会影响项目进度周期。

　　五是由于PMC工作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMC办公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。

　　四、采取有效措施确保实现PMC项目进度目标

　　1.加强协调沟通：

　　保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。

　　2.协调政府关系：

　　在项目组织机构中设立专门的审批和许可组织机构，专门负责与有关政府部门的联系和沟通，协调和归口管理项目所有审批工作，可以提高工作效率，实现审批成果的一体化，并达到保证和缩短项目总工期的目的。

　　3.预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：

　　严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。

　　在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。

　　进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进展完成百分比付款的合同方式。

　　设立进度激励和惩罚条款。

　　4.尽早将PMC办公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性

　　从FEL阶段转移至EPC阶段的连续性，以及在项目生命周期各阶段内投入资源的连续性，这样可以减少由于资源交替带来的弊病，提高效率，缩短有效的工期。

　　5.管理技术措施：

　　运用网络技术，以PrimaveraProjectPlanner(P3)为进度计划与进度控制的工具，重点关注关键线路和关键活动的逻辑关系极其活动时间（工期），通过合理改变关键活动的持续时间、调整关键活动间的管理逻辑关系、利用工作交叉等传统方式，达到优化和缩短项目总工期的目的；对于非关键线路上的大量活动，充分利用其浮动时间，在资源利用和资源平衡方面获取管理效益；即：“对关键线路促使工期缩短，对非关键线路实现资源优化”。

　　6.重点关注关键线路上的关键活动，对长周期设备的采购活动予以特别重视。

　　7.在项目策划和实施过程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。

　　8.实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工作效率

　　优化和缩短工期的有效办法，项目的培训工作应当力求及时、充分，培训的内容包括工作程序、软件工具、标准规范、专题业务研讨等诸多方面。

项目进度管理论文8

　　一、影响施工进度的因素

　　第一，指建设相关第三方工作上的失误，如政府建设行政主管部门、业主、设计院、物资供应单位、银行、运输、供电部门等，其中一环工作进度的拖后都会对施工进度产生重大影响。第二，施工条件和自然、社会风险的因素。在施工中遇到不可抗力的气候、地质等不利条件，此外，地震、洪水等自然风险，政治、经济等社会风险等，都是影响施工进度的“拦路虎”。

　　二、施工进度管理的具体措施

　　（一）施工进度计划编制

　　施工进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划。施工进度计划编制的步骤：

　　(1)根据工程项目的具体情况，将工程划分不同的分部工程；

　　(2)计算工程量，确定劳动和机械台班数量；

　　(3)确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系；

　　(4)用横道图或网络图编制初始进度计划；

　　(5)对进度计划进行优化和调整；

　　(6)形成最终进度计划。

　　（二）进度计划实施