3.3经济措施

　　3.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术 教育 和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

　　3.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

　　3.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

　　3.3.4间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

　　4项目成本核算

　　4.1建立严密的成本核算组织体系，各业务人员均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与承包班子的成本核算、施工班组的核算的关系，实行分级核算和分口核算；

　　4.2要把项目的成本核算基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证成本核算的准确性和可靠性；

　　4.3分期搞好施工“三算”，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好 会计 核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算；

　　4.4要为成本核算创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。

　　5结论

　　施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本。因此建筑施工企业 必须提高管理水平，加强经济核算，努力控制成本，在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法，才能实现企业的目标利润，创造良好经济效益。

施工项目管理论文3

　　摘要：根据石油化工工程的特点，对EPC项目施工管理进行分析和探讨，EPC项目实施的难点主要集中在C部分,即施工管理组织。本文研究和探讨的目的在于如何在EPC总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划控制，把握重点环节，充分发挥施工管理在EPC总承包项目中的重要作用，增强和提高公司在操作、实施国际工程市场大型EPC总承包项目的施工管理水平和能力。

　　关键词：EPC工程总承包；施工管理；区域管理；分包管理

　　本文结合海外大型炼油扩能改造项目采用EPCC交钥匙管理模式着重对“C”施工部分的施工管理重点进行探讨。这些工程项目具有如下几个方面的特点和难点：（1）项目执行难度大，部分装置边运行边施工，老装置利旧改造难，地下情况复杂，部分装置要在不停产的情况下施工，难度很大；（2）当地员工技术水平低，基本上没有符合炼厂建设需要的人力资源；（3）当地夏季酷暑、冬季严寒，气候条件恶劣，有效施工时间短；（4）参建队伍多，管理层次多，需协调、沟通的难度大；（5）技术升级跨度大，融当今国际先进专利技术，对当地操作水平提升提出挑战；（6）整个厂区设计布置紧凑，施工现场用地紧张，预制厂面积不够，协调各单位施工作业面困难。结合这些项目的特点，进行了认真的分析和研究，着重从以下几个方面开展了工作。

　　1前期策划

　　注重前期策划，坚持“超前谋划，强力管理”的项目建设宗旨，狠抓“目标管理，过程控制”这两个关键点。

　　1.1管理模式

　　根据目标分解，将该项目管理要素整合成9个管理体系，由不同的部门牵头，全员积极参与。在实现与业主管理体系对接的同时，将各体系管理延伸至各承包商、供应商，形成项目要素管理集成。推行区域项目制，对区域内设计、采购、施工等共性业务实行集约化管理，极大推动了建设进度。通过区域项目运作实现项目组织的完整性、连续性，利用系统化管理做到最大限度的资源共享，实现管理资源的优化。